本書三位作者艾瑞克．拉瑪爾（Eric Lamarre）、凱特．史馬吉（Kate Smaje）、羅尼．澤梅爾（Rodney Zemmel）皆為麥肯錫管理顧問公司資深合夥人，他們運用麥肯錫長期協助全球客戶推動數位化轉型的豐富經驗和知識，提供了一本經過長期嘗試、改進和迭代的行之有效的手冊。本指南全面介紹了公司如何利用這些技術來獲得競爭優勢，強調實用策略、詳細分析和前瞻性見解。

本書的核心前提是，將數位技術和人工智慧整合到業務運營中不僅是一種選擇，而且是在當今快速發展的市場中保持競爭力的必要條件。作者認為，未來屬於那些能夠有效「Rewired」其組織以充分利用這些工具潛力的人。這裡的「Rewired」一詞象徵著對流程、工具和思維方式的根本性重新思考和重組，以促進創新和敏捷性。

我把這本書喻為企業推動「數位和AI轉型」的實用指南—不僅有完善的執行步驟及實證案例、圖表分享，更是一本可以馬上上手的工具書。架構上主要分為三大層級（校準價值觀、實踐能力、變革管理）與六大階段（分述如後），每個階段都涵蓋一項必要的企業能力，如果忽略或是因應不理，轉型終將失敗。最終結尾以三家個案公司的案例，將書中探討的轉型成功要素融入其中，以驗證其真實性與可行性。

AI數位轉型六階段

1.研擬轉型路徑圖（Transformation Roadmap）

轉型的成功或失敗，最大的關鍵就是來自於領導高層的策略思考，而策略的形成則是源自於企業的願景、使命與核心價值，領導者們除了各司其職，他們的共識將會形成決策，充分展現在轉型路徑圖上。

此外，轉型究竟要轉到哪裡去？相信是多數公司的大哉問？

書中提到了定義事業領域（domain）的3種方法〈圖表2-1〉，最常見的即是從現有的工作流程或是顧客旅程中作切入，因為這樣通常能幫顧客或員工創造最大價值。更簡易的作法即是—提升XX%的稅前盈餘（PBT）。

這裡，想補充一點，本書將Alignment譯成「校準」，我更想要用「一致性」來凸顯策略、願景與形成共識的重要性。唯有「策略一致性」，才能真正展開轉型路徑圖。

▲單元小結

轉型路徑圖即是轉型策略的重要產出，高層團隊必須了解自己在其中的職責與角色，如此才能真正的跨出第一步。

2.建立人才板凳（Talent Bench）

有了轉型路徑圖，當然更需要能夠執行的人才路徑圖。

任何一家數位化的公司都必須擁有自己的人才板凳—產品負責人、資料工程師、軟體開發人員等，擁有合適的人才對於數位時代的成功至關重要。

那麼，要如何了解目前擁有的數位人才呢？〈圖表8-1〉介紹了從「技能」的角度分類，透過公司內部盤點、自評，研判人才落差，並研擬一份人才招募計畫〈圖表8-4〉，進而建立數位人才庫，書中稱之為「人才致勝室」（Talent Win Room）〈圖表9-1〉。

▲單元小結

建立人才板凳的目的即是要了解如何吸引、培養和留住推動轉型計畫所需的人才。

3.採用新的營運模式（Operation Model）

雖然「敏捷」的概念被過度使用到幾乎是陳腔濫調的地步，但依然是數位轉型中不可或缺的要素。例如：開發軟體或App解決方案，採用敏捷小組依然是最有效的方式之一。

〈圖表13-2〉提到了驅動敏捷績效的3個重要儀式：

1.訂定使命與OKRs

2.透過衝刺來推進和測試

3.透過每季事業檢討會議來治理

〈圖表14-8〉則提到了全企業敏捷模式的4種單位：

1.產品敏捷小組：跨部門開發數位產品或服務。

2.自主管理團隊：類似聯絡中心，負責確保端到端的顧客與成本結果，鼓勵持續改善。

3.迫切需求的功能團隊：稱之為「flow-to-work」，因為資源會流向工作所在地。

4.網絡團隊：以更少的層級和更多的現場領導來實現日常的層級與校準。

▲單元小結

敏捷要能夠實踐落地，建立產品管理制度與顧客體驗設計是兩大關鍵要素，領導者應思考如何適時更新公司的營運結構以滿足數位時代的需求。

4.建立分散式技術環境

技術的目的在於讓企業的敏捷小組能夠持續地為顧客及使用者發展並推出數位與AI創新。

為達成此目的，公司必須建立一個分散式技術環境，讓每一個敏捷小組團隊都能夠取得所需的資料、應用程式及軟體開發工具，以快速創新和交付安全、高品質的解決方案。

身為數位領導者，你需要建立一個開發與設計原則、具價值導向的雲端方法、軟體開發內建資安及部署自動化、提高工程師的生產力、運用AI/ML模型校準事業成果等。

▲單元小結

為了鼓勵創造力及創新能量，領導者必須打造一個團隊可以使用科技成功進行實驗和發明的空間。

5.無死角地嵌入資料

要讓整個組織都能做到易於使用資料，最重要的核心在於—建立「資料產品」。

你需要什麼資料產品？這些資料產品涵蓋那些資料元素？

首先，我們要先研判公司那些資料是重要的？

其次，根據不同單位的需求，將資料當成產品般地管理，打造易於敏捷小組使用的資料產品。

最後，要做到資料治理，確保組織有適切的資料人才與工具，能夠持續改善資料狀態。

▲單元小結

探索將資料整合到業務各個方面的方法，建立資料產品團隊，打造適切的資料產品，以無處不在的嵌入資料中實現資料驅動的見解和決策。

6.促進採用（Adoption）及推廣（Scaling）

當企業好不容易發展出優良的數位解決方案之後，緊接面臨到最大的挑戰即是—如何促進顧客或內部使用者可以採用這些解決方案，並推廣至不同的顧客群、市場或組織單位。

試想一個問題，如果千辛萬苦打造的數位產品方案不被採用或是乏人問津，公司將無法看到最初投資數位與AI轉型的回報，等同於這項投資案最終的結果就會被貼上「失敗」的標籤。

書中建議的做法如下

1.基礎事業模式的變革：先建立一支推廣採用團隊。

2.設計有成效的複製方法：資產化（assetization）概念。

3.追蹤要點以確保成效：制定績效管理架構與KPIs、並運用階段關卡（stage-gate）流程追蹤轉型。

4.管理風險和建立信任度：唯有堅實的數位信任度，數位領導者才能免於負面的資料與AI事故帶來的不利風險。

5.最後，則是建立數位文化—支持和加速數位與AI轉型的心態與行為。

▲單元小結

領導者的首要任務即是建立企業數位文化，植入轉型的DNA，其次則是改變原有的業務型態，建立推廣小組及扮演倡議者的角色，讓更多人理解數位解決方案帶來的好處與利益，最終才能達成有效推廣的目的。

結語

正如書中所言，數位時代的領導力需要對新思想持開放態度，並堅定不移地致力於引導組織實現轉型。

對於實際應用，本書於六大單元的最後提出了一系列問題和清單，企業可以使用它們來評估其數位轉型的準備並規劃下一步。這些重點整理除了幫助讀者理解這些概念之外，還可以將它們直接應用到企業組織環境中。

總而言之，對於希望在營運中了解和實施數位轉型和人工智慧的企業領導者來說，《麥肯錫教企業這樣用AI》是一本必備讀物。它結合了麥肯錫深刻的戰略洞察力和實用、可操作的建議，使其成為任何想要在數位時代生存且蓬勃發展的人之寶貴資源。這本書在理論知識與實踐指導之間取得了出色的平衡，使其成為在當今技術驅動的市場格局中脫穎而出的有力指南。

本文作者：PM大叔

資料來源：本內容摘錄於《麥肯錫教企業這樣用AI》部分內容

主圖來源：Image by David from Pixabay

內文圖片：作者整理

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