為何寫這篇文章

面對2020突如其來的疫情風暴，不僅超越2003年SARS的影響層級，更是自2008年金融海嘯以來，全球再度陷入黑暗與恐慌－生命受到威脅、經濟活動停滯、社交活動減少…，似乎有「人」偷偷按了暫停鍵，讓地球暫時無法轉動。

但相信「黑暗總會過去，光明將會到來」！當景氣復甦的那一天來的時候，企業（主）準備好了嗎？身為產品經理，你準備好大顯身手了嗎？

本文嘗試以疫情學名COVID-19（新型冠狀病毒）的字根加以重新詮釋：在疫情之後，產品經理須「超前佈署」的五種產品思維：C.O.V.I.D.：

1. Crisis management（危機管理思維）
2. Operational efficiency and effectiveness（兼具效率與效果的營運管理思維）
3. Various products and different Value proposition（多元化產品組合及不同價值主張思維）
4. Integrative thinking（決策整合思維）
5. Digital transformation（數位轉型思維）

後「疫」時代的五種產品思維：C.O.V.I.D.

1. Crisis management（危機管理思維）

過去企業一旦出現危機事件，通常會由公司指派的發言人或是品牌公關（Public Relationship）這個職務來負責對外的溝通與說明。在這次的疫情期間，企業普遍是哀嚎遍野，當然是因為產品或服務的銷售受到衝擊，身為產品經理的你，自然不能置身事外，也許你不是對外的直接角色，但討論的內容或是做法肯定需要你的意見（如：針對零確診的折扣方案）。

筆者認為，疫情之後，產品經理除了日常的溝通協調（Communication＆Collaboration）很重要之外，更要隨時做好危機管理的準備－至少有一兩套劇本在你的「哆啦A夢」口袋裡。一旦出現不尋常的變化，就能與老闆及主管們或是相關部門（行銷業務或是工程單位）提出因應對策及建議方案。

2. Operational efficiency and effectiveness（兼具效率與效果的營運管理思維）

從疫情發生之後，供應鏈（Supply-chain）「斷鏈」危機就一直在各大產業持續蔓延著，就連蘋果發新機都受到延誤。以台灣這次的「口罩國家隊」為例，在四十天內完成92條生產線，日產能達一千萬片口罩，還能輸出到其他國家，除了歸功於政府與民間企業共同攜手合作之外，但如果我們只是擁有做口罩的生產技術而缺乏相關產業原物料的充分供應，相信最終結果還很難預料。

根據麥肯錫（McKinsey）針對疫情之後，企業接下來對於供應鏈規畫所提出的六點建議（完整報告），整體而言，不外乎要考慮到營運面的效率與效果。筆者認為，疫情之後，產品經理更需肩負營運經理的角色（可參考筆者另一篇文章）－必須協助企業了解「全球化營運」及「去中心化（decentralize）供應鏈管理」的思維已成為現代企業運營的一個重要課題，兼具效率與效果的「營運管理」，就是接下來企業競爭力的根本源泉。

3. Various products and different Value proposition（多元化產品組合及不同價值主張思維）

這次因疫情損失慘重的產業（如：交通運輸、旅遊觀光、零售服務、電子製造…等）肯定不少，如果是集團企業，可能還可以支撐一段時間或是改變產品組合及銷售模式（如：新光三越即透過集團資源推出「美食外送」、「商品宅配」、「精品專人到府解說」並結合自家的支付工具 SKM PAY ，導入線上購物的功能，讓網購可以彌補實體消費的損失），但如果是中小企業，公司產品品項不多或是產品銷售收入比重過傾（如：筆者過去曾接觸某公司的主力產品營收即佔了該公司整體營收的70%），相信更難度過此次危機，還很有可能被疫情浪潮給吞噬。

筆者認為，疫情之後，產品經理更應該要運用「敏捷思維」來開發不同的產品組合及迭代並賦予不同的「價值主張」（如：「健保藥局系統」是方便民眾居家就近購買、有健保卡控管的權宜之計；「eMask口罩預購系統」是因應方便上班族及手機重度使用者購買口罩的App，從1.0也陸續更新迭代到目前2.0；「口罩自動販賣機」則是讓想買口罩的民眾多了一個隨時隨地可以馬上買到的價值），方能應付未來詭譎多變的環境及全通路（Omni-channel）時代不同消費者多樣化的需求。

4. Integrative thinking（決策整合思維）

為何台灣在此次疫情期間的防疫措施，表現得比其他歐美先進國家還亮眼？這當中有一個很重要的關鍵就是「決策」品質的優劣，如：衛福部陳時中部長每天下午2:00在記者會上的宣布事項，不僅代表政府接下來的「決策」，更攸關全民百姓的生命安全與福祉；反觀其他大國的首長表現，多數「決策」是荒腔走板，嚴重影響到民眾性命及經濟發展。

對應到企業來說，又何嘗不是如此？過去我們也看過許多國內外企業（如：Kodak、Blockbuster、裕隆、宏碁、華碩、hTC…等）因「決策」錯誤，導致公司業績一落千丈，面臨破產、減資、裁員等危機。那麼，有沒有什麼方式可以提升「決策」的品質呢？

筆者以為，著名的Thinkers 50 全球最具影響力的管理思想家，也是前加拿大多倫多大學羅特曼管理學院的院長羅傑‧馬丁（Roger Martin）提出的「整合思維」（integrative thinking）：「整合思維不是二選一，而是兩者兼得」，應該是所有面臨「決策」的經理人們必須重新學習的思維模式，身為產品經理，在疫情之後的產品規劃上也應該要擺脫傳統思維－「傾向隱藏潛在的解決方案，並創造出『不可能有創新解決方案』的假設。」，而是更要想辦法去「創造許多可能性、可能的解決方法，以及創新的想法。」

5. Digital transformation（數位轉型思維）

近幾年不僅市場競爭愈來愈激烈，各類新興科技如5G、AI、區塊鏈、雲端、大數據等技術也不斷迅猛發展，一項國際性的研究報告就指出，亞太地區有八成的企業主認為自身企業需要「轉型」，以面對未來局勢持續成長。

在這次疫情當中，表現搶眼的公司，除了民生物資、醫療用品之外，當屬「視訊會議」、「遠端工作」相關的軟體平台（如：Zoom、Webex、MS Teams…等）最為火紅！筆者認為，疫情之後，相信有更多企業經理人在防疫之餘，會重新檢視公司「數位轉型」的規劃與佈署－如何運用數位科技的方式來達成企業「轉型」的目的。

後「疫」時代，「數位轉型」將會是企業內部至關重要的一項「產品」專案，而產品經理則是至關重要的轉舵手，透過與組織中的其他團隊合作，了解同仁對於即將發佈的產品所面臨到的痛點及預期得到的利益點加以歸納分析，做出優先順序，此外，還可以提供產品路線圖（Roadmap）給予不同的利害關係人，並持續蒐集對產品或服務的建議更改。身為產品經理，我們的職責在於發現需要”做什麼”，以及“為什麼”。如何與組織中的其他團隊合作，以確保他們了解業務優先級，以及他們如何轉化為期望的結果（有關「數位轉型」與「產品管理」的關聯性，可參考筆者另一篇文章）。

結語

本文所提的「產品經理」當然不是只有一個人，而是泛指組織中與產品相關的經理人（如：企業主、高層主管等），簡單來說就是一個團隊。後「疫」時代，「產品經理」們所扮演的角色就是領頭羊，畢竟風險或危機來臨時，產品或服務肯定是首當其衝，影響甚鉅，唯有「超前佈署」逐步提升「產品思維」，企業才能「窮則變、變則通」，身為老闆及高層也必需體認到「再不轉型將來不及，恐在3-5年內被市場淘汰」。

圖片來源：Image by Pexels from Pixabay

若有轉貼需求，請來信（service@pmtone.com）討論。 轉貼時禁止修改內容及標題、須保持所有連結、禁止商業使用，並且必須註明原文標題、連結、及作者訊息。

覺得這篇文章好嗎？ 請分享給您的朋友吧~