每到年終時刻,各家公司除了把握機會衝刺年度業績之外,最重要的莫過於規劃來年的營收(如:新產品計畫)及預算(如:管銷費用)。老板及各事業單位主管也會根據營收目標來制定KPI(Key Performance Indicator,關鍵績效指標)。

所謂的KPI,其目的是用來衡量一個組織的工作成效。它採目標管理,由組織使命、願景、關鍵績效目標,一層層推演,設定具體可行的量化指標,讓各層級成員有所依循,並作為年度考核賞罰的參考標準,是企業界常用的管理工具。

KPI就是老板要的數字嗎

根據筆者過去的觀察:多數老板對於營收目標,通常只有一個數字(如:30%的成長),分配到各事業單位(Business Unit)就成了該BU的KPI。之後,再由各事業處主管根據所負責的產品(線),來訂立業績成長目標…產品經理得到上級指令後,只能想盡一切辦法「拼湊」出老板們要求的數字…

KPI的設計本意是為關鍵性的任務(如:新產品開發專案)定出衡量的方法,再用實際測量得到的數字做回饋,協助各級人員瞭解狀況與進度,以進行必要的調整,藉以提升總體的效益。建立明確的切實可行的KPI衡量指標是做好績效管理的關鍵。

Key 關鍵:最重要的項目,求精不求多。例如上層機關不應拿下屬的例行瑣事來當關鍵大事。

Performance 績效:達成目標的方法必須有效、與K 有密切關連,最忌牛頭不對馬尾、邏輯不通。

Indicator 指標:必須能夠具體衡量、有時限,預期的數值也要具備挑戰性或成長性,而非輕易達成。

假如現有的產品銷售數字達不到目標,怎辦呢?此時,多數產品經理都會希望有”神來一筆”的「新產品」來助陣,原因無它,因為「新產品」除了能刺激市場、增加買氣及維繫客戶關係之外,「新產品」也是能帶來的營收應該是能填補數字缺口最直接的方法之一。話雖如此,有經驗的產品經理都知道,一個新產品開發專案,絕非一年半載的事,但礙於公司KPI的影響,硬著頭皮也得往「錢」走…

標竿企業如何做到產品創新

根據Robert G. Cooper對於企業新產品創新策略的調查,標竿企業有以下的特點:

1. 公司對於新產品開發有明確的目標(Goals or Objectives)設定

2. 公司所有成員皆明白新產品對於達成企業目標所扮演的角色

3. 公司對於將進軍的戰場(Arenas)非常明確

4. 公司對於新產品開發有長期的策略要點與專注

相信多數員工肯定不明白:公司老板及高層主管的葫蘆裡到底賣啥藥?例如:30%的成長目標究竟是如何訂出來的?新產品的策略是如何制定的?新產品將進軍的戰場在哪裡?目標客戶究竟是誰?如果以上這些過程,員工都不清楚的話,不僅新產品很難成功,就算制定KPI,也很難真正達成。

結語

筆者以為:標竿企業之所以會成為標竿,肯定有其成功的理由,但在台灣,我們卻鮮於見到高瞻遠矚的企業能洞察新產品商機,提早布局,套句慣用法:提早布局都不一定確保新產品成功,更何況是缺乏遠見。

對產品經理來說,KPI絕對是新產品開發過程中,不可或缺的致勝武器,公司如果想要新產品能帶來營收獲利,如何提早制定新產品策略將是關鍵所在,當然不僅僅只是訂出XX%成長率的KPI而已。

給這篇文章打個分數吧~

圖片來源:Visualhunt

若有轉貼需求,請來信(service@pmtone.com)討論。 轉貼時禁止修改內容及標題、須保持所有連結、禁止商業使用,並且必須註明原文標題、連結、及作者訊息。

覺得這篇文章好嗎? 請分享給您的朋友吧~