每到年終時刻，各家公司除了把握機會衝刺年度業績之外，最重要的莫過於規劃來年的營收（如：新產品計畫）及預算（如：管銷費用）。老板及各事業單位主管也會根據營收目標來制定KPI（Key Performance Indicator，關鍵績效指標）。

所謂的KPI，其目的是用來衡量一個組織的工作成效。它採目標管理，由組織使命、願景、關鍵績效目標，一層層推演，設定具體可行的量化指標，讓各層級成員有所依循，並作為年度考核賞罰的參考標準，是企業界常用的管理工具。

KPI就是老板要的數字嗎

根據筆者過去的觀察：多數老板對於營收目標，通常只有一個數字（如：30%的成長），分配到各事業單位（Business Unit）就成了該BU的KPI。之後，再由各事業處主管根據所負責的產品（線），來訂立業績成長目標…產品經理得到上級指令後，只能想盡一切辦法「拼湊」出老板們要求的數字…

KPI的設計本意是為關鍵性的任務（如：新產品開發專案）定出衡量的方法，再用實際測量得到的數字做回饋，協助各級人員瞭解狀況與進度，以進行必要的調整，藉以提升總體的效益。建立明確的切實可行的KPI衡量指標是做好績效管理的關鍵。

Key（關鍵）：最重要的項目，求精不求多。例如：上層機關不應拿下屬的例行瑣事來當關鍵大事。

Performance（績效）：達成目標的方法必須有效、與K 有密切關連，最忌牛頭不對馬尾、邏輯不通。

Indicator（指標）：必須能夠具體衡量、有時限，預期的數值也要具備挑戰性或成長性，而非輕易達成。

假如現有的產品銷售數字達不到目標，怎辦呢？此時，多數產品經理都會希望有”神來一筆”的「新產品」來助陣，原因無它，因為「新產品」除了能刺激市場、增加買氣及維繫客戶關係之外，「新產品」也是能帶來的營收應該是能填補數字缺口最直接的方法之一。話雖如此，有經驗的產品經理都知道，一個新產品開發專案，絕非一年半載的事，但礙於公司KPI的影響，硬著頭皮也得往「錢」走…

標竿企業如何做到產品創新

根據Robert G. Cooper對於企業新產品創新策略的調查，標竿企業有以下的特點：

• 公司對於新產品開發有明確的目標（Goals or Objectives）設定
• 公司所有成員皆明白新產品對於達成企業目標所扮演的角色
• 公司對於將進軍的戰場（Arenas）非常明確
• 公司對於新產品開發有長期的策略要點與專注

相信多數員工肯定不明白：公司老板及高層主管的葫蘆裡到底賣啥藥？例如：30%的成長目標究竟是如何訂出來的？新產品的策略是如何制定的？新產品將進軍的戰場在哪裡？目標客戶究竟是誰？如果以上這些過程，員工都不清楚的話，不僅新產品很難成功，就算制定KPI，也很難真正達成。

結語

筆者以為：標竿企業之所以會成為標竿，肯定有其成功的理由，但在台灣，我們卻鮮於見到高瞻遠矚的企業能洞察新產品商機，提早布局，套句慣用法：提早布局都不一定確保新產品成功，更何況是缺乏遠見。

對產品經理來說，KPI絕對是新產品開發過程中，不可或缺的致勝武器，公司如果想要新產品能帶來營收獲利，如何提早制定新產品策略將是關鍵所在，當然不僅僅只是訂出XX%成長率的KPI而已。

圖片來源：Visualhunt

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