「為何我們公司的新產品開發流程一直有問題？我們用的流程和一般大廠都是同一套，是不是其中有哪些環節出了問題？」

這是筆者近來常被顧客詢問的問題之一。經過多方交叉詢問的結果，發現到這些企業所說的新產品開發流程其實指的都是同一套C-System（目前這個名詞並無標準中譯，有人翻成同步系統，也有人稱為C流程、C系統。），莫非是流程當中真的有疏失遺漏嗎？

C-System 流程七階段

過去宏碁就是運用C-System管理工具來引導新產品的開發，而產品經理的工作，就是貫穿這套流程的幕後推手，新手產品經理必須遵照各流程所要求的工作項目確實操作，等到產品經理熟悉各流程的內涵後，再談如何活用。

在宏碁，產品經理宛如產品的總經理，決定產品的生與死（切入或退出市場）；從市場需求的評估、產品規格的發想，到最後經由研發、生產、行銷等部門的催生，及至最後決定產品下市等，都是PM所須擔負與協調的責任，因此，在宏碁，衡量PM的績效表現有4項指標：品質（Quality）、流程（Schedule）、規格（Specification）及成本（Cost）；從這些指標中可以找出宏碁對PM所負任務的定義，就是要能「即時開發出高品質、低成本、符合客戶與市場需要的產品」。

C-System將新產品開發流程分為C0~C6等七個階段，分別為：

• C0：構想階段（C0: Proposal Phase）–為構想階段，此時產品還只是個粗略的概念。
• C1：規劃階段（C1: Planning Phase）–為規劃階段，進一步對概念作可行性、經濟效益等評估，並籌組開發團隊、分配工作與任務。
• C2：設計階段（C2: Design Phase）— 為設計階段，會實際進行產品的功能設計。
• C3：樣品試作階段（C3: Lab Pilot Run Phase, LPR）–為樣品試作階段，負責對前一階段設計出來的產品進行功能驗證。
• C4：工程試作階段（C4: Engineering Pilot Run Phase, EPR）–為工程試作階段，會對產品的可靠度進行驗證。
• C5：試產階段（C5: Production Pilot Run Phase, PPR）— 為試產階段，將驗證產品的可製造性。
• C6：量產階段（C6: Mass Production Phase, MP）–為產品量產階段。

C-System是毒藥還是秘方

多數採行C-System的公司，由於沒有點子發想與概念產生的問題，對應到新產品開發流程來看，即等於第一階段（Opportunities Identification）、第二階段（Concept Generation）形同虛設，僅由第三個階段概念評估（Concept Evaluation）開始做起，此階段在C-System中稱為「規劃階段」，開發人員必須進行「技術可行性評估」（Technical Feasibility），精細規劃設計、生產此一新產品所需投入的資源，而且精算新產品的開發是否可以為企業帶來經濟效益，同時應確定後續的開發時程以及生產計畫，並籌組開發團隊、分配工作以及任務。

這套流程因為科技研發人員的流動，已普遍運用於台灣的電子產業群聚中，在OEM/ODM的年代，運轉得相當不錯，但今時今日已無法在以「產品創新」（Product Innovation）為主的企業內運作。由於傳統製造業的模式是以產品為中心、以「製程創新」為主的開發業務，由客戶提供產品規範，開發流程也由客戶下單開始，自然不會有新產品的發想、檢視、篩選等前端創新（Front-End Innovation）的工作。然而未來製造業需要通過自己的產品找到使用者，與使用者互動，瞭解用戶的需求，然後確定新產品開發，周而復始。

新產品開發流程：有紀律且定義清楚的任務和步驟

根據美國新產品開發管理協會PDMA的定義，所謂新產品流程（New Product Process）指的是一系列有紀律且定義清楚的任務和步驟，描述公司由初期構想產生到達可銷售的產品或服務，所須使用的標準程序。

因此，知名產品管理大師Crawford將新產品開發管理的工作依序分為：機會辨識（Opportunities Identification）、概念產生（Concept Generation）、概念評估（Concept Evaluation）、開發（Development）、上市（Launch）等五個階段。

在上述的流程當中，台灣企業最擅長的階段就在於：如何從「開發」到「上市」能夠「快速量產、交付客戶」。但以「產品創新」為主的歐美企業並不認為如此，有的甚至已把這種研發工作外包（Outsourcing）給台灣或其他工資較低的新興國家。蘋果的產品就是最好的例子，iPhone 5s 的成本不到200美金，但售價卻高達850美金。他們認為機會辨識、概念的產生、概念評估等前階段的工作，才是重點，不能假手他人。反觀台灣企業卻是得在不斷的cost down之下才能擠出毛利。

結語

歐美企業認為選擇好的產品，是「做對的事情」，非常重要，這也是PDMA之所以堅決認為，應建立制度，把前端創新工作，放入新產品開發流程的根本原因，這也是產品經理最重要的工作之一。

回到前面筆者被顧客詢問的問題，其實流程制度本身並無好壞之分，關鍵就在於能否與時俱進，因應時空背景、環境變遷做出不斷地改善（Forever Green）。簡單來說，流程是死的，人力是活的，應持續修正與檢討此流程，並將流程精進當成是企業新產品開發的核心課題。因此，台灣企業必須翻修原有的C-System，先改變制度，才有機會經營「產品創新」。

圖片來源：Visualhunt

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