本書作者安德魯．陳（Andrew Chen）為矽谷知名的創投家、曾在Uber早期帶領成長團隊。他發現，全球幾十個市值高過百億美元、擁有10億以上活躍用戶的成功產品，都知道如何善用網路效應，而關於網路效應如何啟動、如何拉大規模，已是科技產業的關鍵話題，也是矽谷眾所周知的不傳之秘。

在此書中，作者介紹了冷啟動理論（Cold Start Theory）作為思考網絡效應（Network Effect）的新框架。冷啟動理論列出了每個產品團隊必須經歷的一系列階段，以充分利用網絡效應的力量。 五個主要階段分述如下：

1.冷啟動問題（The Cold Start Problem）

創建網路的第一階段是迄今為止最困難的。 雖然我們經常談論網路效應的積極作用，但從一開始，網路效應實際上是一種破壞性力量，新用戶會因為還沒有足夠的其他用戶而流失。作者稱之為反網路效應（anti-network effects），即推動新網路歸零的負面力量。舉例來說，只有當您的同事也使用該平台時，Slack 才有用。除非有足夠的司機，否則Uber沒有用處，而司機只有在有足夠的乘車次數後才會開車。這種情況造成了引導網絡的經典先有雞還是先有蛋的問題，作者稱之為冷啟動問題。

解決冷啟動問題的第一步是識別和構建一個原子網路（atomic network），這是一個可以自我維持的單一穩定、參與的網路。 如果你能做到這一點，那麼你就可以在第一個網路附近建立第二個網路。然後不斷地複製貼上。你會看到這種策略在所有最大的網路中都在發揮作用，無論是 Facebook 從緊密的大學社區發展而來，Uber 以逐個城市的方式發展，還是 Slack 在一家大公司內逐個團隊發展。每個產品都需要確定適合它們的原子網路。 對於 Zoom 來說，只是兩個人想要互相視頻通話。 對於 Slack，他們發現需要 3 個用戶才能擁有穩定的網路。 但對於 Airbnb 來說，需要在特定市場上有數百個活躍房源才能形成穩定的網路。

2.引爆點（Tipping Point）

一旦建立了第一個原子網路，挑戰就轉移到創建可重複的策略來構建更多網路以擴大市場。作者分享了一些最成功的策略來實現這一目標。

與直覺相反，發展網路最成功的方法之一就是使其僅限受邀者參與（invite-only）。LinkedIn、Gmail 和 Facebook 都成功地利用了這一策略來發展他們的網路。這樣做的原因不僅僅是因為它會引起炒作和轟動，而且它為新用戶提供了更好的歡迎體驗，因為他們已經與邀請者以及他們可能已經認識的其他人建立了聯繫。 LinkedIn 首先邀請了其創始人 Reid Hoffman 以及其他早期員工和投資者的網路。這些人在矽谷內部人脈廣泛，能夠立即在矽谷生態系統內創建網路密度，並立即向特定受眾提供實用性。

另一種流行的引導網路的方法是 Chris Dixon 所說的“為工具而來，為網絡而停留”（come for the tool, stay for the network）。 這個想法是最初通過單人遊戲工具吸引用戶，然後隨著時間的推移讓他們參與網路。Instagram 和 Dropbox 是這一策略的典型例子。雖然 Instagram 構建了一款流行的照片過濾應用程序，但其主要見解是創建自己的社交源和個人資料機制，以及當照片共享到 Facebook 時，連接回 Instagram。通過這種方式，他們將照片過濾工具與隨著時間的推移而日益流行的獨立照片共享網路交織在一起。

3.逃逸速度（Escape Velocity）

一旦你的產品取得成功並開始規模化，你就進入了逃逸速度。在此階段，您的工作將轉向專注於加強網路效應和維持增長。

網路效應的三種力量：

• 第一個是獲取效應（acquisition effect），讓產品進入網路，通過病毒式增長帶動低成本、高效率的用戶獲取。 PayPal 的病毒式推薦計劃或 LinkedIn 的連接推薦都是提高獲取效果的策略範例。

• 第二個是參與效應（engagement effect），隨著網路的填充，它會增加用戶之間的互動。例如，Twitter 可以激發更多的參與度，因為該網絡是由多種類型的內容創建者構建的，無論他們是媒體機構、名人還是其他人。您需要確定產品的參與循環是什麼，以及如何使循環的每個階段表現得更好。

• 第三是經濟效應（economic effect），隨著網路的發展，貨幣化水平和轉化率都會提高。例如，隨著公司內使用工作場所產品的用戶數量不斷增長，工作場所產品通常可以讓公司轉向更高的定價級別。

這三種效果創建了一個強大的飛輪（flywheel），可以對其進行優化以將您的產品擴展到潛在的數十億用戶。

4.撞上天花板（Hitting the Ceiling）

這是網路達到上限並且出現增長停滯的時候。 這可能是由多種因素造成的：市場飽和、市場營銷通路退化、早期用戶流失、垃圾郵件發送者和欺詐者的不良行為、新用戶的低品質參與等等。 這就是為什麼即使是頂級產品的發展軌跡通常也會斷斷續續地增長。

作者在這個階段也提出了一個關鍵點：最終，只有新產品和創新才能開啟下一個大增長曲線，這才是最終鼓勵初創公司從單一產品成長為多產品公司的原因。

5.護城河（The Moat）

最後階段的重點是利用網路效應來抵禦競爭對手，隨著網路和產品的成熟，這將成為焦點。 這並不像看起來那麼簡單，因為您的競爭對手也可以利用相同的網路效應，從而導致相當複雜的基於網路的競爭。

護城河是具備網路效應成功公司捍衛地地盤的階段，運用網路效應是一場持續戰，防止較少的網路入侵市場。

結語

作者將網路效應相關的大量知識與概念結構化，並對應到網路生命週期的各個階段，輔以大量的實例，把產業中漫天飛舞的知識、核心概念，重新架構組織為網路效應的開始、中期、結束，逐章說明如何開啟網路效應、擴大網路效應。

筆者建議，每個產品經理和新創企業都應該深入了解網路效應以及如何利用它們來建立和擴展成功的網路。

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本文作者：PM大叔

資料來源：本內容摘錄於《網路效應》部分內容

主圖來源：Image by Gerd Altmann from Pixabay

內文圖片：作者整理

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