為何寫這篇文章
武漢肺炎疫情（COVID-19）發生之初，「口罩」瞬間成為搶手貨，處處可見排隊人潮。為避免民眾因為買不到口罩（如：上班族、學生）所造成的恐慌－黑市交易、不當囤積…等影響，政府如何有效控管「口罩」的「實名制」策略，就成了關鍵的手段與方法。
於是，2月起中央流行疫情指揮中心（CDC）宣布購買口罩開始採用「實名制」，民眾需每週持健保卡到健保特約藥局買口罩；而3月上路的「口罩實名制2.0」，進一步採網路預購、超商領貨方式，可讓上班族、學生等族群更容易買到口罩，不用到藥局排隊。 甫更迭的「口罩實名制3.0」，民眾更可以在超商事務機（kiosk）直接使用健保卡預購、繳費，之後再至原超商領取，系統再次昇華並解決多數民眾購買口罩的「痛」點。
如果大家記憶猶新，台鐵、高鐵的票務系統都是歷經多年的出包經驗，才有今天日趨穩定的營運。根據筆者多年從事新產品開發及企業培訓的經驗，如此有效率、成效大受好評的「口罩實名制」系統，實屬罕見。對應到新產品開發來看，這個系統可以成功上市的關鍵原因究竟為何？
本文將從以下三個角度來解析新產品開發上市成功的關鍵：
- 由上而下（Top-down）的策略模式
- 重量型（Heavyweight）的產品開發團隊
- 結合設計思考（Design thinking）、敏捷（Agile）思維的迭代（Iteration）產品開發
新產品開發上市與迭代成功的三大關鍵
1.由上而下（Top-down）的策略模式
過去在課堂上談到「產品策略」與「創意發想」，筆者都會用這樣的比喻：「前者必須是Top-down（由上而下），而後者則是Bottom-up（由下而上），新產品開發才能提高成功機率。」這時，通常會有學員會私下告訴我：「老師，您剛剛說的恰巧和我們公司相反誒！」
言下之意即是，多數公司往往都是找員工來想策略，而創意往往是老闆自己的想法。
簡單來說，「策略」兩字對於企業的新產品開發來說即是－「為何而戰、為誰而戰」。如果連老闆、高層都不清楚，試問：新產品開發團隊要如何做出『好』產品呢？
根據 Robert G. Cooper 對於企業新產品創新策略的調查，標竿（Benchmark）企業有以下的特點：
- 公司對於新產品開發有明確的目標（Goals or Objectives）設定－如：「口罩」一天的總產量是多少片？確保每個人都能買的到幾片「口罩」？
- 公司所有成員皆明白新產品對於達成企業目標所扮演的角色－相關利害關係人，如：政府、藥局、便利商店、開發廠商……等，都必須清楚自己在「口罩實名制」系統所扮演的角色。
- 公司對於將進軍的戰場（Arenas）非常明確－如：第一線醫療人員、學校、軍警、幼童、成年人…等不同的「口罩」需求。
- 公司對於新產品開發有長期的策略要點與專注－未來政府、企業、民眾…都須具備「超前部屬」的思維。
這次由政務委員唐鳳所主導的「口罩實名制」策略，如果不是「由上而下」整合規劃與貫徹執行的話，相信類似過去台鐵、高鐵訂位系統出包的情況肯定少不了。
2.重量型（Heavyweight）的產品開發團隊
一直以來，企業在新產品開發過程中，經常遭遇許多的瓶頸與風險，使得開發專案經常發生延遲、失敗的問題。以本次口罩購買的最初方式來看，由於未實施「實名制」，僅透過最普及的線下超商通路來販售，只要排隊即可領取。之後出現的許多亂象與恐慌，著實與過去筆者在企業看到的產品開發如出一轍。
根據 Wheelwright and Clark（1992）所提出的新產品開發團隊的類型，分成以下四種類型：
- 功能型團隊（Functional team）：所有產品開發團隊的成員直接report給直屬主管，基本上沒有所謂的「跨部門」溝通整合的專案，自然不會有專案經理這個職務。這種類型的團隊，通常可以獨立運作，適合產品沒有很多的中小企業或是大型企業的日常作業（如：IT部門的資料備份）。
- 輕量型團隊（Lightweight team）：所有產品開發團隊的成員依然直接report給直屬主管，僅有少量的「跨部門」溝通整合的專案（如：業務部門需要在日常報表新增欄位或功能，需要IT部門的協助才能完成），需要有專案經理這個職務做協調。
- 重量型團隊（Heavyweight team）：與輕量型團隊很大的不同在於－所有重量型團隊的成員必須co-locate在一起並直接report給專案經理（通常職稱至少是BU Head以上）。此外，專案經理被賦權可以調動組織資源及成員的考績獎懲，因此必須是組織的高階主管來擔任。
- 自治型團隊（Autonomous team）：與前三種團隊類型完全不同的是－自治型團隊完全獨立於現有的組織框架，主要的任務即是為了企業未來的產品規劃做準備，因此可以有不同的遊戲規則（如：上下班時間）。除此之外，專案經理（通常職稱至少是VP以上）的權限非常大，沒有經驗累積是很難有效獨立運作。
筆者認為，過去企業新產品開發之所以會失敗，歸咎其因，除了缺乏一套完整的新產品開發流程做好專案管理掌控之外，更是缺乏一個被充分賦權的「重量型團隊」，除此之外，還缺少一位可以來整合各部門資源，掌控開發專案的品質、成本與時程，以增進產品競爭力的產品經理（如：唐鳳）。
以這次從報章雜誌媒體報導的「口罩實名制2.0」，我們可以得到以下的驗證：「行政院從3月4日啟動相關討論，5日決定實施，12日開放預購，從提出構想到網購正式上路，僅約一週，系統開發時間更只有約短短5天；預購平台不僅要介接健保署的使用者資料庫，還要結合手機APP、物流、金流等各種系統，是一項大工程。」
3.結合設計思考（Design thinking）、敏捷（Agile）思維的迭代（Iteration）產品開發
過去企業新產品失敗除了上述提到的原因之外，還有更多的情況是發生在：很多企業忘記了最重要的服務對象是使用者，而一味的鑽研設計出華麗的產品，最後推出時才發現這些功能或裝飾根本不必要或不好用，這些問題來自於忽略了使用者需求的重要性。
在實務的運用上，「設計思考」特別強調在設計開發新產品（或新服務）時，必須同時關注考量到新產品的「人性上的需求性（Desirability）」、「技術上的可行性（Feasibility）」、與「商業上的可存續性（Viability）」， 特別是在「以人為本」、「同理心」的探索。這部分等同於新產品開發的前期階段（Pre-development stage）。
而進入真正的產品開發階段（Development stage），敏捷思維的迭代產品開發法就可以在短時間內產出可用、但不完美的產品（最小可行化產品，MVP），直接拿去測試顧客反應，再回頭修改，反覆執行這個循環，加速產品上市。
舉例來說，蘋果也是從第一代iPhone開始，再出3G、3GS，然後更新到4、4S、5、5S、6、6S…一直到最近的iPhone 11、iPhone SE…等，每一代的升級，都是在前一代產品的基礎上進行更新迭代，保留產品的優勢及賣點，更新產品不足的地方。
從上述提到的「口罩實名制」系統1.0、2.0、3.0，相信是歷經這樣的新產品開發過程，才能如期有效地達成目標。
結語
從這次「口罩實名制」系統的新產品成功上市，相信可以帶給許多企業在未來新產品開發上的一些啟發：一個成功的產品，除了點子必須新穎外，更重要的是要能站在使用者的角度，以「同理」的心情替使用者著想，才能設計出真正讓使用者感到方便，並且為社會創造出更多價值的產品。
圖片來源：Image by Sanu A S from Pixabay
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