「粉絲」不僅僅是產品的消費者，更是下一個新產品的製造者。
創新
筆者以為，成功的創新必定將帶給公司可觀的營收。然而，新產品開發是一個需要高度投入，而且在成功之前僅有低獲利的高風險策略，這也是為何多數企業老闆在一開始不願意投資新事業的主要原因之一。
曾有一位行銷大師說過，「使用者要的是一個孔，並非一個鑽子。（Sell the hole, not the drill）」；一個產品要成功、獲得熱賣，勢必是解決或滿足了消費者的某種需求，這樣一個乍看之下合乎常理的觀點，背後卻是一個極深的學問。
課堂上，經常會被學員問到一個問題：「公司在轉型，老闆要我推廣『新的產品』，到底要如何賣給消費者？」；顧問案中，
是不是所有人都適合『轉職』成『產品經理』呢？哪些人特別不適任呢？
筆者過去還遇過許多公司要在招募新人時，要求面試人員須繳交創新的點子或企劃書來說明：「為何你可以勝任此一工作？」， 這還不打緊，更令人受傷的是：你不僅沒被錄用！還在市場上看到該公司正在剽竊你的想法阿！
一家生產童書的“出版公司”，且目前只有一個產品，為什麼會獲得 Google 的900萬美元的投資？
對產品經理來說：「創新」該做的，比《28個成功創新的Q&A》提到的還多，不過至少方法上還是有跡可循的。
對產品經理來說：在新產品的「開發階段」，「產品」與「行銷」原本就屬於「雙軌並進」而非「先後次序」。
「粉絲」不僅僅是產品的消費者，更是下一個新產品的製造者。
筆者以為，成功的創新必定將帶給公司可觀的營收。然而，新產品開發是一個需要高度投入，而且在成功之前僅有低獲利的高風險策略，這也是為何多數企業老闆在一開始不願意投資新事業的主要原因之一。
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本書是作者對數十位領導者的深入訪談與研究，討論領導力的方法論：人們如何成為領導者，以及為何有的組織能夠激發領導力，有的卻是阻礙限制，以及你一定要擁有領導的基本要素和個人特質。
本課程的目的在於提供產品經理初學者全面的培訓，從中瞭解產品經理的核心職責、技能和流程，並具備成功管理產品的能力。
對於希望在營運中了解和實施數位轉型和人工智慧的企業領導者來說，《麥肯錫教企業這樣用AI》是一本必備讀物。它結合了麥肯錫深刻的戰略洞察力和實用、可操作的建議，使其成為任何想要在數位時代生存且蓬勃發展的人之寶貴資源。
GE矩陣模型是由麥肯錫管理顧問公司（McKinsey & Company）針對內部同時擁有多個策略事業單位的大公司、大集團進行事業組合分析時，所應用的一種分析模式。
本書作者認為，在未來十年，專業主義與創業精神的結合，將是行銷人員提升公司營運成長必須具備的能力。
技術採用生命週期（Technology Adoption Life Cycle）的這個概念，最先來自於 1943 年 Ryan & Gross 對美國愛荷華州的玉米新品種擴散行為研究，此研究成為了之後「創新擴散」的里程碑。
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