參加產品訓練課程的實質意義在於—除了有更多機會去接觸客戶、探索客戶需求之外，還能針對客戶需求，做出客戶真正需要或想要的產品。
新產品上市
極簡主義的產品風格，一直是互聯網時代，用戶最喜歡的東西。
然而對新創公司而言，要打造一款讓使用者喜歡且滿意的產品究竟需要多少人？多少時間？才能完成呢？這期間PM又該扮演甚麼樣的角色呢？
『產品經理』這個職位所涵蓋的工作內容的確非常廣泛，對於產、銷、人、發、財都需要有一定的專業知識。
「既然不容易找到全才的人，那麼產品經理的工作內容有辦法切割嗎？」
對產品經理來說，要能協助企業轉型，做到產品創新，就必須建立一個「互聯網+」團隊，那麼，一個優秀的「互聯網+」團隊該具備哪些特點呢？
對於肩負公司新產品邁向成功的產品經理來說，老板們除了須了解其職責之外，更應該充分去參與制定其工作內容，唯有如此，方能有效發揮產品經理的職能及新產品的績效。
新產品開發既然是『公司所有人的事』，產品經理的工作自然是從『Idea-Product-Launch』的所有過程，因此，具體上可以歸納出以下十大工作項目…..
工作上難免會犯錯，面對新產品團隊成員不經意的犯錯，產品經理必須要能給與適時的援助，並且要想辦法解決問題，而非落井下石。過去筆者常見到兩種極端的類型：一是產品經理直接跳下去接手該員的工作，忽略本身所肩負的職責；另一種則是責罵之餘，還要求該員自行想辦法解決，否則後果自負。
新手PM要想在更上一層樓，就必須有機會先成為新產品開發團隊的成員（如：更多的實務體驗），從每一次的專案當中去學習經驗，進而領導新產品團隊，邁向成功。
過去有人戲稱PM是“下午”才上班，也有人說PM是“Push Management”，要一直不斷的“Push”才能有所謂的“成效”。會有這樣的說法，也就代表產品經理的工作的確有其辛酸之處，也真的不容易將這份差事做到好。依照筆者過去的經驗，產品經理不僅不好培養，而且還很容易陣亡。
所謂的『Ramp-up』指的是：在新產品的開發過程中，從新產品小量投入生產，直到品質與產量均達到量產水準的過程。而這段時間則稱為 『Ramp-up time』。
參加產品訓練課程的實質意義在於—除了有更多機會去接觸客戶、探索客戶需求之外，還能針對客戶需求，做出客戶真正需要或想要的產品。
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本書是作者對數十位領導者的深入訪談與研究，討論領導力的方法論：人們如何成為領導者，以及為何有的組織能夠激發領導力，有的卻是阻礙限制，以及你一定要擁有領導的基本要素和個人特質。
本課程的目的在於提供產品經理初學者全面的培訓，從中瞭解產品經理的核心職責、技能和流程，並具備成功管理產品的能力。
對於希望在營運中了解和實施數位轉型和人工智慧的企業領導者來說，《麥肯錫教企業這樣用AI》是一本必備讀物。它結合了麥肯錫深刻的戰略洞察力和實用、可操作的建議，使其成為任何想要在數位時代生存且蓬勃發展的人之寶貴資源。
GE矩陣模型是由麥肯錫管理顧問公司（McKinsey & Company）針對內部同時擁有多個策略事業單位的大公司、大集團進行事業組合分析時，所應用的一種分析模式。
本書作者認為，在未來十年，專業主義與創業精神的結合，將是行銷人員提升公司營運成長必須具備的能力。
技術採用生命週期（Technology Adoption Life Cycle）的這個概念，最先來自於 1943 年 Ryan & Gross 對美國愛荷華州的玉米新品種擴散行為研究，此研究成為了之後「創新擴散」的里程碑。
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