現代管理大師哈默爾（Gary Hamel），在2007年的著作《管理大未來》（The Future of Management ）中，把創新分成了四級，從最簡單的「營運創新（Operational Innovation）」，到較難些的「產品／服務創新（Product/Service Innovation）」，到很難的「策略創新（Strategic Innovation）」，最難的則是「管理創新（Management Innovation）」。

他說：如果有一位1960年代的經理人來到今日的公司裡，一定覺得不陌生，許多管理事物仍然熟悉一如往昔─當前的管理方法大部分甚至仍源自一百年前。哈默爾認為，不管大公司、小公司，如果要跨越績效表現的門檻，一定要有「管理創新」；在追求創新的時候，也無法不從管理下手。

「賦權」vs「授權」

「賦權（Empowerment）」，可能成為二十一世紀一個重啟管理創新的引擎。在現代管理上，如果要簡單定義「賦權」，「賦權」就是一種「有效的授權」（effective delegation）或「成功的授權」（successful delegation）；而所謂的「授權（Delegation）」，指的是—企業為了達到生產績效，指派員工任務的一套系統。很多授權終歸失效或失敗，則肇因於缺乏「當責」（Accountability）這種核心概念與工具。如果要簡單定義「當責」，「當責」就是一種完全責任（whole responsibility）、終極責任（ultimate responsibility），亦即，不論是小案成敗，或公司存亡，「當責者」不計環境，負有最終成敗全責。沒有擁有權（ownership）感，就不會有「當責」，沒有「當責」也會失去擁有權感，也就很難真正瞭解到「賦權」的精髓與全效運作了。

通常責任來自於任務期望與執行成果，是指當任務執行得不盡人意時，總要有人負起失敗責任。但其實負責有兩種型態，一種是反應型（reactive）的，是老式的，消極的，一不小心就會變成卸責或逃避責任的。而當責是主動的（proactive），是積極的，預防性的，是勇於承擔而絕不逃避的。

相對於要有當責的下屬，必須要有「賦權」的上司，「賦權」是激勵性地授權，目的是為了扶持共榮，是防微杜漸而非亡羊補牢的，是企圖心的展現，也是堅忍圖成的決心。

「賦權」與新產品開發的關聯

I：Discover（探索）階段

對應到新產品流程來說，在新產品開發階段的初期，產品經理如要得到高階主管的「賦權」，就必須做到以下事項：

1.)針對新產品的點子及概念，做好篩選的任務。

2.)提出新產品的路徑圖（Roadmap）。

3.)提出新產品特色列表的優先順序。

4.)提出新產品預計達到的商業目標。

II：Develop（開發）階段

一旦新產品進入設計及開發階段，產品經理就必須充分「賦權」給產品開發設計團隊。並做到以下事項：

1.)提供產品功能列表，並說明其細部規格、優先順序及可能會產生的問題。

2.)說明市場需求及目標客群的人物誌（Persona）。

3.)說明產品所有的功能特色如何與公司產品組合（Product Portfolio）整合。

4.)協助開發及設計成員將市場需求轉換成產品規格。

III：Deliver（上市）階段

在新產品上市階段，產品經理就必須充分「賦權」給產品上市（Go-to-market）團隊。並做到以下事項：

1.)說明新產品相關技術。

2.)說明新產品的市場定位、溝通訊息、目標客群及潛在顧客。

3.)準備產品銷售文件（sales guide）。

4.)準備新產品上市計畫。

結語

IBM、惠普、奇異等公司長久以來就不斷聲稱：「賦權」是他們在驅動品質上、客服上、生產力上連續不斷改進的所有努力之「引擎」。

是以，在整個產品生命周期期間，產品經理除了要做好「賦權」的角色之外，還必須不定期將新產品相關的市場與技術專業知識呈報高層主管，以利決策時所需。唯有如此，方能引領新產品邁向成功。

圖片來源：Visualhunt

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