如果大家還有印象，2010 年左右，台灣的科技品牌曾一度躍上國際焦點，宏達電（HTC）超越蘋果（Apple Inc）搶下全美國第一大智慧型手機廠商、Acer 也打敗 DELL 成為全球第二大 PC 廠商。
時光拉回現今，2018年七月， 科技業紛紛傳出災情，繼HTC傳出裁員1500人後，宏碁也宣布自家的自建雲應用程式（ab應用程式）將於9月30日終止服務。台灣科技品牌似乎風光不再。
最近剛好有機會與一些公司討論「產品創新」相關的教育訓練事宜，從與承辦人的談話過程當中，筆者以為：如果該公司某些觀點思維沒改變，要實行「創新」，其實會有相當大的難度；以今日台灣產業的現況來看，倘若這些企業一直躊躇不前，無法立即採取「變革」，相信衰敗之日是可以掐指算出的。
創新為何失敗
讓我們先來看看以下三個案例：
1.Blockbuster
1985年，Blockbuster在美國達拉斯（Dallas）開設了第一家門市。該公司成功順應了市場從錄影帶轉型成DVD出租，很快成為美國家喻戶曉的品牌。然而隨著Netflix和其他小公司推出DVD郵寄和隨選視頻（Videos-On-Demand, VOD）服務，Blockbuster未能快速做出改變，而無所不在的門市則變成龐大的“恐龍”。Blockbuster別無選擇，只能關閉上百家門市，解決債務問題。之後的Blockbuster已無力再翻身，只能黯然退出市場。
2.Sony
大家應該沒忘記，第一代Walkman隨身聽是由Sony所發明的，並於1979年進入美國市場，之後Walkman就成為美國人生活中的必備工具，就像今天的iPod、iPad和iPhone一樣。在電視機、照相機和攝錄影機等領域，Sony絕對是市場的領先者。但隨後切入的新領域（音樂、電影）卻無法幫Sony帶來更大的實質效應，因而導致了核心產品線逐漸下滑。
3.Sun
Sun創立於1982年。有別於Intel x86 CPU的架構，Sun採取的是RISC SPARC處理器，推出了高階的伺服器和工作站，以及一系列優秀的軟體產品（如：Java語言）。Java很快成為行業標準，使Sun成為市場領先者。然而，好景不常，2000年“.com”泡沫化導致了客戶的流失，從此改變了企業應對技術需求的方式。再加上PC性能越來越強大，市場對昂貴的Sun伺服器需求越來越小。Sun被迫縮小了規模，並於2010年1月以74億美元的價格被Oracle（甲骨文）收購。
相信大家應該有發現到上述的三家公司都有一共同點：過去都有創新的產品，也有輝煌的紀錄，但最終都敵不過市場殘酷的考驗。
原因究竟是什麼呢？
創新者的弔詭
「創新者的弔詭（Innovator’s Paradox）」應該可以說明此一情形：當公司情況還不錯的時候，也就表示是有能力做出改變（創新）之際，但是公司往往不會在這個時間去執行（創新）。直白一點說，就是通常公司在營運績效大好、打順風牌之時，高層主管滿腦子所想的全是：「業績如何再創新高？」以及「如何應付每日的突發狀況？」，至於下一階段的「產品平台策略」或是所謂的「產品創新」，相形之下就顯得不是那麼重要了；反之，當外界環境不好的時候，公司高層的想法卻轉變成「產品該如何創新？」，但這個時候卻是公司最艱辛的時刻（業績面臨衰退），不僅人力遇缺不補，各項經費也都縮減，更遑論是舉辦教育訓練來提振公司士氣。即使有安排相關訓練，但附加條件都是要特效藥、萬靈丹，最好一劑下去之後，公司的業績就能起死回生、扶搖直上。然而，真的有那麼神奇嗎？
曾經來台演講的創新大師克里斯汀生（Clayton M. Christensen）曾闡述一個名詞：「成長缺口死亡漩渦」（Growth Gap Death Spiral），指的就是公司為了填補成長缺口而採取的行動（特效藥、萬靈丹），往往沒有縮小缺口，反而導致缺口愈來愈大。
哈佛商學院教授史兆威（Willy Shih）則認為，台灣的科技高層主管不願意多投資在市場行銷、設計上並創造出與對手區隔的品牌定位，加深了偏安的「倖存者心態」；而這樣的心態，並不適用於創新。
結語
當前台灣產業所遭遇的麻煩在於，過往的成功經驗，讓擁有資源的決策者，還是相信過去成功的模式，才是台灣經濟發展的道路，但其實我們必知肚明，這些路已經行不通了。
對於公司的高層及產品經理來說，要讓「產品創新」不再是遙不可及，筆者的建議如下：
1. 定期檢視公司的產品組合（Product portfolio），挑選對的新產品專案並做好資源分配（Resource allocation）。
2. 隨時觀察技術發展趨勢及市場環境變化。
3. 平日就要關注創意、創新的培養，而非等到問題嚴重才要採取行動（溫水煮青蛙）。
圖片來源：Visualhunt
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