台灣很容易在一段時間就會瘋行一些國際間的『術語』，像是近期以來屢屢攻佔各大社群版面的Big Data、IoT、FinTech、Growth Hacking…等就是其中的經典範例。不過，就筆者觀察：雖然這些新創的名詞都是其來有自，但奇怪的是，這些東西一旦飄洋過海到台灣，就完全變了調—不是誤解其意就是將其誇大、神化，實在讓人捏把冷汗。
舉例來說：國內最近爆紅的兩本書，一本是《Growth Hacker Marketing》中譯本為《成長駭客行銷：引爆集客瘋潮的新實戰力》；另一本則是翻譯自簡體的《成長駭客：未來十年最被需要的新型人才，用低成本的創意思考和分析技術，讓創業公司的用戶、流量與營收成長翻倍》。後者在網路社群上還發起團購活動，火紅程度，尤見一斑。
這當中所談到Growth Hacking的觀念，其實是看到一些現象：諸多企業在面對日益複雜的網路環境及行動科技，已經愈來愈難掌握顧客動態，產品服務要如何吸引新用戶？如何留住老客戶？持續砸大錢做廣告是否就能找到客戶呢？
「Growth Hacker本身是一個懂技術，又懂市場，甚至可能又懂一點產品…，在新產品開發流程中，Growth Hacker是屬於哪一種特質的人呢？真的有這樣的人嗎？」
「Growth Hacking團隊與新產品開發團隊有何不同？」
「Growth Hacking 中所談到的Product Market Fit新產品開發的所提及的核心價值有何不同？ 」
相信有參與過新產品開發的朋友看了以上的兩本書，應該會有類似上述的疑問？有鑑於此，筆者嘗試從新產品開發流程的角度，來探討Growth Hacking的觀念，茲說明如下：
Growth Hacking與新產品開發之關連性
美國新產品開發管理協會（PDMA）將新產品開發流程分成三大階段：Discover（探索需求）、Development（產品開發） 以及 Deliver（產品上市）。
1.)Discover（探索需求）階段：
產品經理在這個階段所要做的即是—探索／辨識市場機會、洞察／確認消費者需求。更直白一些，就是決定開發該產品之前，必須完成的所有前置作業。產品是否能進入到開發階段，端賴於該產品的核心價值（價值主張）是否有滿足消費者的利益（needs/benefits）或是解決其所面臨的問題（pains/problems）亦或是完成其重要工作（jobs-to-be-done）。
對應到Growth Hacking的說法，即是要做到PMF（Product Market Fit），產品與市場適配。如同《Growth Hacker Marketing》一書所提到Airbnb的案例，其創立之初只是為了讓創辦人將自家公寓的客廳變成民宿而已，因此將網站取名為Airbedandbreakfast.com，雖然這樣的做法可以當成「小確幸」來經營，但團隊並未因此滿足，不斷地力求改善，終於發展成今日數十億美元的規模。
在新產品開發的初期，產品經理所面對的是一連串的不確定性，這包括技術、市場、競爭等問題。因此，有學者將其稱為『模糊的前端（Fuzzy Front End）』，簡單來說就是：沒有好的產品概念就不值得去做產品開發；這點與《Growth Hacker Marketing》的作者建議：沒有找到PMF之前，就不用過度聚焦於Growth Hacking身上，恰巧有異曲同工之妙。
2.)Development（產品開發）階段：
產品經理在這個階段所要做的除了與產品相關的技術開發之外，更包含了行銷開發（如：行銷計劃：AARRR模型），以及產品原型製作與測試。
多數PM會認為，在開發階段只要交給技術人員或工程師搞定就好，盡量不要去干涉他們，必免惹人嫌或造成衝突。其實不然，PM去關心技術的東西並不是說你要會寫程式或者開發應用，而是你需要知道技術的邊界在哪裡，知道技術能幫你完成什麼事情。這樣以後提需求的時候就不再是天馬行空，導致開發人員告訴你這無法完成。所以說知道建構產品背後的知識體系還是非常重要的。
另外，你的產品有真正解決顧客實際遇到的問題嗎？就筆者觀察，其實很多公司並未確實做好產品測試及驗證（Validation），對於做測試這件事並沒有通盤系統性的思考，經常是為了趕上市，只好馬虎行事，自然新產品失敗的原因也就提高了。
對應到Growth Hacking的說法，即是在產品未確定可以行銷上市之前，必須經由不斷地測試（如：A/B測試），找出這樣的產品後才開始尋找能啟動成長引擎的爆炸點。
3.)Deliver（產品上市）階段：
產品經理在這個階段所要做的就是將產品商業化，透過LMS（Launch Management System）上市管理系統持續追蹤、監控產品上市後的情況，針對可能發生的問題，欲先採行應變計劃，並反饋相關單位。
對應到Growth Hacking的說法，即是採用AARRR 用戶模型。所謂 AARRR指的就是獲取（Acquisition）、激活（Activation）、留存（Retention）、傳播（Referral）、收入（Revenue）。
- 用戶獲取（Acquisition）：用戶如發現你？其實就是通過各種方法來吸引用戶，例如：搜索引擎優化（SEO）、QR code、病毒行銷（Viral Marketing）、媒體宣傳…等等。
- 用戶激活（Activation）：就是讓用戶註冊成為你的用戶。要注意的是用戶的初次體驗是否良好？
- 用戶留存（Retention）：就是讓用戶持續使用你的產品。要注意的是用戶願意或不願意留下的原因為何？
- 用戶傳播（Referral）：就是讓用戶願意替你傳播你的產品服務，最簡單的方式就是透過社群分享或口碑宣傳等方式。
- 用戶付費產生收入（Revenue）：就是要想辦法讓用戶願意付費。
舉例來說：筆者最近架設的新網站，首先，獲取用戶的做法則是會在社團發佈訊息（假設有1,000人被吸引），其次，1,000人當中有50%的人在一周之內註冊成為會員（500名），500人當中有70%的人在一個月內會登入網站使用服務（350名），留存的350人有80%會邀請好友加入網站（280名），最後有20%的忠誠用戶願意付費購買商品服務（參加課程）。
對產品經理來說，AARRR模型的意義在於：必須從流失的用戶當中去分析數據，經過不斷地假設、測試與反饋，找出Growth Hacking的著力點，讓你的產品服務不僅只是空有「流量」，更要能「變現」。
結語
Growth Hacking團隊究竟該由誰來領導呢？
按照Andrew Chen在《Growth Hacking is the new VP Marketing》的說法，未來行銷部門的負責人（副總 or 行銷長）將出任Growth Hacking團隊的領導，而行銷人員的身分除了既有的行銷專業之外，還必須要有Programming以及資料分析的能力。
《成長駭客》的作者范冰認為，成長駭客的團隊應該包含以下六種類型的人才：
- 產品專案經理
- 產品營運管理
- 技術工程師
- UI/UX設計師
- 廣告行銷
- 用戶研究員
因應Growth Hacking的發展，如前所述，一些公司也開始增設了『成長總監』這樣的職位，不過筆者還是認為『產品總監』可能更適切一些，畢竟要Growth之前，得先有一個好產品才是。大家覺得呢？
圖片來源：Visualhunt
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