前言
相信大家都知道，在新產品開發流程中，PM有非常多瑣碎的事需要進行跨部門溝通協調，不過，很多PM在溝通這件事上，並未做得很好，導致團隊成員衝突頻繁，甚至造成專案失敗的風險日增。因此，本期【PM問答】PM大叔要和大家談的主題是－PM的『團隊溝通』！
Q1－有人說：「面對團隊成員之間的衝突時，『講道理』是最差的解決方式？」
先來看看其他人怎麼說～
A君：「就算道理是對的若不能合作專案還是無解。跳開衝突本身，建立共同利益或共同敵人較有可能往前進。」
B君：「在衝突期間，道理會是另一個引發衝突的可能性，不如聽聽各自的需求，在聽的過程中可能會出現解決方案（給予喘息空間，也是平靜紛爭的一種方式）。」
多數成員們的回答則都認為：「講道理人人會講，但若是帶著情緒來解決問題，成效自然不彰…」
PM大叔：「面對團隊成員之間的衝突時，『講道理』或許是極差的處理方式，但如果是『就事論事』、『據理力爭』的『講道理』，可能又是不一樣結果，例如：『吵架』就有可能會讓真理愈辯愈明。對於PM來說，面對衝突的當下，必須先讓自己先跳出紛爭框框之外，避免陷入情緒的情境當中，然後盡快的梳理可能的解決方式。」
Q2－假設公司的產品上市迫在眉睫，RD面臨到技術的瓶頸無法突破，導致專案時程Delay…身為PM，你會如何進行溝通協調？
先來看看其他人怎麼說～
A君：「召開RD會議，確認瓶頸是否有其他的方式可以解決及影響貨品上市的損失，若無法解決是否有替代方案，若沒有替代方案是否要將這技術抽離…」
B君：「先了解無法突破的原因為何，對專案有什麼影響，與相關技術人員確認其他的技術流程是否可以先繼續進行，和RD確認問題預計可以被解決日期…」
PM大叔：「大家的回覆都比較聚焦在問題發生後，專案的風險評估及可行的做法。不過，對產品經理來說，另一個可以思考的問題是：如果是很関鍵的技術，為何在一開始做可行性評估時未有風險評估呢？而是到了最後一刻才發現無法克服？如果短時間無法解決，是不是就終止專案呢？」
Q3－Weber 是公司技術的扛霸子，也是你新產品專案團隊的一份子，假設公司高層臨時要派任 Weber 去支援另一個專案，極有可能導致專案時程Delay…身為PM，你會如何進行溝通協調？
先來看看其他人怎麼說～
A君：「1.跟上級協調 2.跟其它專案部門協調人手 3.加班趕工…」
B君：「向老闆據理力爭，否則後果由公司負責…」
PM大叔：「會有這樣情況發生，其實就是組織內部常見的『資源分配』問題，從組合管理的角度來看，身為企業老闆或高層，就必須將此議題列入新產品流程當中進行評估，而不是任意調動資源、挖東牆補西牆，增加專案的風險及失敗的機率。」
Q4－在一些產品代工的專案裡，經常會發生：Sales為接下訂單常會「答應」客戶範疇以外的條件或規格…，此舉也通常會造成RD或其他單位不滿…身為PM，你會如何進行溝通協調？
先來看看其他人怎麼說～
A君：「誰叫業務要答應，自己扛吧！」
B君：「老闆通常會站在業務這邊，只好硬著頭皮吞下了…」
PM大叔：「面對Sales的over commitment，相信大多數的人應該都是挺不爽的，可能只有一個人會暗爽，那就是老闆啦！不過，換個角度想，公司的業績收入還是需要Sales來承擔，身為PM，自然得扮演起Sales 與 RD 之間溝通的橋樑，對於客戶提出的條件及 Sales 允諾的內容先進行審視，然後再進行雙邊的溝通，如果有必要，也必須陪同業務一起到客戶端說明。」
Q5－在你的新產品團隊中，可能有資深、資淺或是職銜、位階高低的人員參與…，如果遇到有爭議的項目或是觀點不同時…身為PM，你會如何進行溝通協調？
先來看看其他人怎麼說～
A君：「既然是團隊，就不應該有職銜、位階高低的問題…」
B君：「我們公司不會有類似的問題，因為一切都是老闆說了算…」
PM大叔：「過去在許多企業內訓課程分組實作，經常會見到，也許剛開始大家會有不同的想法或建議，但只要資深人員或主管開口，大家原本的看法就會一面傾向該主管的說法，依照這樣的慣例，如果遇到有爭議的項目或是觀點不同時，那更不用說，一定是以資深人員或主管的意見為意見，久而久之，組織就會失去創新的動能。最好的做法就是，愈是資深或高層人員，應該秉持『多聽、多觀察、少說話』的原則，充分建立鼓勵創新的『組織文化』與『組織氣氛』，對產品經理來說，面對資深或高層人員，最好的處理方式，便是先進行私下溝通協調，取得共識，避免到會議上產生衝突。」
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