本書作者克莉絲汀娜．渥德科（Christina Wodtke）是史丹佛講師暨權威企業顧問，渥德科顧問公司負責人，訓練新創公司將洞見付諸執行，在加州藝術學院和史丹佛繼續教育（Stanford Continuing Education）為新世代創業家授課。
OKR是源自Intel、Google、領英等擁有賦權文化的企業，要讓OKR發揮效用，就要先賦權（Empowerment）。沒有賦權，OKR就只是管理者手中的另一條鞭子。設定目標（O）與關鍵成果（KR），開始領導、停止管理，找到對的人，相信他們擁有達標的能力。本書透過一家瀕臨失敗的小型新創公司寓言故事，帶領讀者重新認識OKR，成功打造高績效團隊。
目標為何沒有被實現
一、沒有對目標列出優先順序
「如果每一件事都很重要，那就表示沒有一件事是重要的。」
藉由設定單一的O（Objective），並以三個KR（Key Results）指標來衡量，就可以非常聚焦地完成最重要的目標，而不會因日常的瑣事而分心。
二、沒有針對目標廣泛及持續地溝通
目標的進展必須在每次進度會議及每周進度報告郵件中明確標示，專案成效也必須以是否達成目標來評估。
訂立一個目標卻不去持續追蹤，很容易就會失敗。
三、沒有對目標訂定計畫
企業需要一套流程讓事情能夠有條不紊的往前邁進，即使身處詭譎多變的環境，仍能保持在正確的軌道上。
四、沒有把時間花在重要的事情上
企業或個人應該將焦點放在「重要且緊急的事」。因為我們活在今天，留到明天的事永遠也做不了，所以必須空出時間來做真正的事。
五、沒有再三嘗試就輕易放棄
成功的公司都有相同的特徵：失敗之後，他們會再接再厲，他們願意記取教訓，並調整步伐。
成功之道在於不斷地學習。
產品部門的OKR
要把OKR有效運用在產品管理組織上，關鍵在於將OKR聚焦在產品開發專案團隊（產品經理、產品設計、工程師）這個層級。將每個成員的注意力聚焦在該專案團隊的O（Objective）。
- 如何避免職能部門的個人目標與產品團隊的目標產生衝突？
- 產品部門的OKR，需要從跨職能的產品團隊往上提升到公司層級或事業單位層級。
- 領導高層需肩負組織協調一致的責任，必須確保每個產品團隊都知道如何融入組合中，以及該貢獻什麼。
OKR的成功關鍵
1.在公司全面採用OKR之前，先讓一個團隊進行試用
選擇一個高效、熱愛持續改善的團隊，等他們的OKR步上軌道，再大肆宣揚他們的成功，會讓其他團隊更有意願採用OKR。
2.先把OKR應用在一個專案上，訓練成員擁有O與KR思維
當你開啟一個新專案，可與成員討論「專案的O為何」以及「如何知道專案成功了」。幫助不習慣數據導向的成員，學會利用OKR來達成目標。
3.為每個KR設定達標的信心指數，一開始都應該只有五○%的信心可達成
讓團隊彼此挑戰，是否有人打安全牌？是否有人太樂觀？讓大家盡情討論，而不是等到期中才來馬後炮。
4.為KR設定相互監督的指標
例如公司想要銷售更多產品，但不希望業務人員使用欺騙誇大的手段，所以在追求業績的同時，也必須兼顧客戶滿意度（業績和客訴可以互為監督）。
結語
這本書的英文原名是「終極聚焦」（Radical Focus），而不是「OKR指南」（A Guide to OKRs）是有原因的：作者相信，表現優異和胡搞瞎搞的區別在於「聚焦」。聚焦極為不易，但卻是必要的。關鍵就在於排除萬難為公司訂出一個O（Objective）。
OKR是一個框架，用於創建和確保聚焦於真正重要的事情，但如果你把你所做的每一件日常工作瑣事都塞進來，OKR就沒什麼作用了。OKR並不是一種控制員工運用時間的方式；而是一種分享願景的方法，因此，員工可以對什麼事情最重要做出自己的判斷。
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本文作者：PM大叔
資料來源：本內容摘錄於《OKR最重要的一堂課》部分內容
主圖來源：Image from Pixabay
內文圖片：作者整理
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