此篇文章，將針對以下兩項議題，提出個人的見解：
1.如何有效縮小PM/RD知覺印象的差異，避免溝通認知的差異？
2.如何避免在最終產品開發完成後，才發現與預期結果不同？
產品開發
隨著寬頻速度及軟硬體技術的提升，「互聯網」瞬間顛覆了很多傳統的商業模式，從過去賣產品轉變為賣內容和服務。
如果傳統產品需要產品經理，那麼互聯網產品更需要有產品經理！
顧客開發（Customer Development）是業務人員從事產品銷售（特別是B2B企業）工作的第一步，如果業務無法挖掘到有實力或有意願的顧客進行互動溝通，自然無法達成個人業績目標…
對應到多數台灣企業來看，產品經理通常是三位一體：需同時兼任產品規劃（Product planning）、產品管理（Product management）及產品行銷（Product marketing），更直白一些就是“校長兼工友”。
傳統的產品路線圖或許曾經有用，當時的目標顯而易見－只要賣出更多的產品，就能達成任務。再加上半導體產業中「摩爾定律（Moore’s law）」的推波助瀾之下，台灣的高科技產業創造了全球矚目的「經濟奇蹟」。或許是因為成功來的太快，因此我們常常可以看到：公司雖然有路線圖，但幾乎沒有按照計畫走？規劃上市的產品，也是失敗居多？何以會如此呢？
新產品開發在多數公司都是極機密等級的專案，通常只有核心成員（Core team members）可以知道，這種「只可意會、無法言傳」的低調方式，不僅造成人才斷層、培養不易，要是 key person 整體出走，公司營運勢必大受影響。
近年來台灣企業普遍衰退已是不爭的事實，根據台灣董事學會分析「2005到2016年間台灣1,624家上市櫃公司市值變化」的調查顯示，有8家大型企業縮水為中型企業，中型企業成為小型企業有44家。其實，科技業早就面臨轉型的問題，純粹只做代工是「看不到產業的長期成長性」。
對產品經理來說，真正的產品創新並非一蹴可幾，而是一點一滴累積而成，關鍵在於：只要能開發出符合顧客用途的產品，就是成功的產品創新。對企業來說，老闆或高階主管的思維必須隨者趨勢變化做出應對之策、持續追求組織變革，唯有不斷地保有改善的心態，才是產品創新的關鍵。
對產品經理來說：一個成功的產品，除了點子必須新穎外，更重要的是要能站在使用者的角度，以「同理」的心情替使用者著想，才能設計出真正讓使用者感到方便，並且為社會創造出更多價值的產品。
對產品經理來說，「有技術但卻乏熱情，這樣的產品不太具有生命力」；「有技術但不擅溝通，這樣的產品不太具有市場力」，筆者以為：能夠兼顧『技術』與『市場』才是一位好的產品經理。
此篇文章，將針對以下兩項議題，提出個人的見解：
1.如何有效縮小PM/RD知覺印象的差異，避免溝通認知的差異？
2.如何避免在最終產品開發完成後，才發現與預期結果不同？
隨著寬頻速度及軟硬體技術的提升，「互聯網」瞬間顛覆了很多傳統的商業模式，從過去賣產品轉變為賣內容和服務。
如果傳統產品需要產品經理，那麼互聯網產品更需要有產品經理！
顧客開發（Customer Development）是業務人員從事產品銷售（特別是B2B企業）工作的第一步，如果業務無法挖掘到有實力或有意願的顧客進行互動溝通，自然無法達成個人業績目標…
對應到多數台灣企業來看，產品經理通常是三位一體：需同時兼任產品規劃（Product planning）、產品管理（Product management）及產品行銷（Product marketing），更直白一些就是“校長兼工友”。
傳統的產品路線圖或許曾經有用，當時的目標顯而易見－只要賣出更多的產品，就能達成任務。再加上半導體產業中「摩爾定律（Moore’s law）」的推波助瀾之下，台灣的高科技產業創造了全球矚目的「經濟奇蹟」。或許是因為成功來的太快，因此我們常常可以看到：公司雖然有路線圖，但幾乎沒有按照計畫走？規劃上市的產品，也是失敗居多？何以會如此呢？
新產品開發在多數公司都是極機密等級的專案，通常只有核心成員（Core team members）可以知道，這種「只可意會、無法言傳」的低調方式，不僅造成人才斷層、培養不易，要是 key person 整體出走，公司營運勢必大受影響。
近年來台灣企業普遍衰退已是不爭的事實，根據台灣董事學會分析「2005到2016年間台灣1,624家上市櫃公司市值變化」的調查顯示，有8家大型企業縮水為中型企業，中型企業成為小型企業有44家。其實，科技業早就面臨轉型的問題，純粹只做代工是「看不到產業的長期成長性」。
對產品經理來說，真正的產品創新並非一蹴可幾，而是一點一滴累積而成，關鍵在於：只要能開發出符合顧客用途的產品，就是成功的產品創新。對企業來說，老闆或高階主管的思維必須隨者趨勢變化做出應對之策、持續追求組織變革，唯有不斷地保有改善的心態，才是產品創新的關鍵。
對產品經理來說：一個成功的產品，除了點子必須新穎外，更重要的是要能站在使用者的角度，以「同理」的心情替使用者著想，才能設計出真正讓使用者感到方便，並且為社會創造出更多價值的產品。
對產品經理來說，「有技術但卻乏熱情，這樣的產品不太具有生命力」；「有技術但不擅溝通，這樣的產品不太具有市場力」，筆者以為：能夠兼顧『技術』與『市場』才是一位好的產品經理。
相關文章
本書是作者對數十位領導者的深入訪談與研究，討論領導力的方法論：人們如何成為領導者，以及為何有的組織能夠激發領導力，有的卻是阻礙限制，以及你一定要擁有領導的基本要素和個人特質。
本課程的目的在於提供產品經理初學者全面的培訓，從中瞭解產品經理的核心職責、技能和流程，並具備成功管理產品的能力。
對於希望在營運中了解和實施數位轉型和人工智慧的企業領導者來說，《麥肯錫教企業這樣用AI》是一本必備讀物。它結合了麥肯錫深刻的戰略洞察力和實用、可操作的建議，使其成為任何想要在數位時代生存且蓬勃發展的人之寶貴資源。
GE矩陣模型是由麥肯錫管理顧問公司（McKinsey & Company）針對內部同時擁有多個策略事業單位的大公司、大集團進行事業組合分析時，所應用的一種分析模式。
本書作者認為，在未來十年，專業主義與創業精神的結合，將是行銷人員提升公司營運成長必須具備的能力。
技術採用生命週期（Technology Adoption Life Cycle）的這個概念，最先來自於 1943 年 Ryan & Gross 對美國愛荷華州的玉米新品種擴散行為研究，此研究成為了之後「創新擴散」的里程碑。
相關文章
本書是作者對數十位領導者的深入訪談與研究，討論領導力的方法論：人們如何成為領導者，以及為何有的組織能夠激發領導力，有的卻是阻礙限制，以及你一定要擁有領導的基本要素和個人特質。
本課程的目的在於提供產品經理初學者全面的培訓，從中瞭解產品經理的核心職責、技能和流程，並具備成功管理產品的能力。
對於希望在營運中了解和實施數位轉型和人工智慧的企業領導者來說，《麥肯錫教企業這樣用AI》是一本必備讀物。它結合了麥肯錫深刻的戰略洞察力和實用、可操作的建議，使其成為任何想要在數位時代生存且蓬勃發展的人之寶貴資源。
GE矩陣模型是由麥肯錫管理顧問公司（McKinsey & Company）針對內部同時擁有多個策略事業單位的大公司、大集團進行事業組合分析時，所應用的一種分析模式。
本書作者認為，在未來十年，專業主義與創業精神的結合，將是行銷人員提升公司營運成長必須具備的能力。
技術採用生命週期（Technology Adoption Life Cycle）的這個概念，最先來自於 1943 年 Ryan & Gross 對美國愛荷華州的玉米新品種擴散行為研究，此研究成為了之後「創新擴散」的里程碑。
