本文作者 Ben Horowitz 是風投公司 Andreessen Horowitz 的聯合創辦人兼合夥人，原文在此。
（以下為原文翻譯，採第一人稱視角撰寫。）
因為我倡導創辦人自己經營公司，所以只要有創辦人由於公司擴張失敗而被職業 CEO 取代時，大家就給我發郵件，「發生什麼事情了，Ben？我覺得創辦人應該更好才對啊？你是不是要更新你的那篇《為什麼要優選創業 CEO》 的文章了？」
創辦人經營失敗有三個主因
對於這些郵件，我的回答都是一樣的，「不，我不打算重寫，但是我會在這裡另寫一篇文章。」創辦人經營失敗有三個主要原因：
1. 創辦人並不真心想要當 CEO。
不是所有的創辦人都想經營公司的，但如果你不是真心想要做 CEO 的話，成功的機會就會出奇的低。CEO 的技能依然很難掌握，因此，如果沒有強烈的渴望的話將會失敗。
身為創辦人的你，不想當 CEO 也沒關係，但是你得早點說出來，不要讓你自己和其他人到後來都痛苦不堪。
2. 董事會恐慌。
有時候創辦人的確想當 CEO，但是董事會看到創辦人犯錯後就慌了，過早地將創辦人撤掉。這種不幸的事情很常見。
3. 產品 CEO 悖論（Product CEO Paradox）。
許多創辦人遭遇到了產品 CEO 悖論。下面我將詳細解釋。
什麼是產品 CEO 悖論？
我的一位朋友白手起家，靠著對產品願景孜孜不倦的追求，在創紀錄的時間內把自己的公司做到了 10 億美元的收入。對產品的規劃和執行他本人親力親為；這種方式在公司規模小於 500 人時工作得非常出色，然後，隨著公司規模的擴充，情況開始惡化－－他從一個在產品線越來越複雜時，仍保持其內聚性和相關性的、有遠大願景的產品創辦人，變成了一位武斷的決策者，成為了產品瓶頸，而這讓員工沮喪，令研發延緩。
為了應對這一問題並幫助公司擴充，他開始退居幕後，把所有重要的產品決策和指導下放給團隊。接著就陷入到了產品 CEO 的悖論中：
CEO 對產品的管理太過鉅細靡遺，會給公司造成破壞。但還有一種也是唯一一種管理方式的破壞速度比這還要快，即 CEO 對產品放手不管。
情況總是這樣。
創辦人想出了一個突破性的創意，然後開始開公司來實現這一創意。作為該創意的發起人，他不知疲倦地親力親為，事無鉅細，確保產品執行符合自己的願景。產品成功了，公司開始發展。
然後，不知什麼時候開始，員工抱怨 CEO 對員工就能做的事情插手太多、對公司其他事情關注太少，並稱，要是沒有 CEO 的話他們能做得更好。於是董事會或 CEO 講師就建議創辦人「信任自己的人」，把權力下放。
產品沒了專注，開始看起來像頭駱駝（本來是要養馬的）。但與此同時，由於 CEO 只是在產品的把握上是世界級的，所以他慢慢地從一位卓越的、以產品為中心的 CEO 變成了一位糟糕的、沒有焦點的 CEO－－看起來我們需要一位新的 CEO 了。
怎樣才能阻止這種情況發生呢？
實際上，所有偉大的、以產品為中心的創辦人 /CEO 在整個職業生涯中，都保持了對產品的參與。
Bill Gates 始終參與產品審核直到退休。Larry Ellison 仍然主持 Oracle 的產品策略。眾所周知，蘋果的每一個重大的產品方向都有 Steve Jobs 的參與。在 Facebook，是 Mark Zuckerberg 推動產品的方向。如果不是關注到細節的話，如何才能做到這一點呢？
CEO需要參與的產品開發活動
隨著時間的推移，雖然這些人對產品決策的參與程度均有所下降，但是都維持了必要的參與。所謂必要的參與至少包括以下一些活動：
1. 保持並推動產品願景
CEO 不必自己去確立整個產品願景，但是以產品為中心的 CEO 必須去推動自己選擇的願景。他是那個既要看到要幹什麼又要為之正確分配資源的人。
2. 維持質量標準
多好才算夠好？這是一個非常難回答的問題，必須與文化一致，且應成為文化的一部分。Jobs 在蘋果的時候很容易看出把這一點做好的威力，因為他推動的標準讓客戶的忠誠度高得令人難以置信。
3. 成為整合者
Larry Page 自當了 Google CEO 之後，花了大量的時間強行讓所有產品部門就用戶配置和規範達成一致。為什麼？因為必須。如果沒有 CEO 的話這事兒永遠都做不成。
4. 讓大家思考自己沒有的數據
在今日的世界裡，產品團隊接觸到自己開發的產品的數據之規模前所未有。任其發揮，他們會圍繞著自己拿到的數據來優化產品。但是那些自己不掌握的數據呢？那些他們需要開發的、客戶無法想像的產品和功能呢？誰來決定其優先級？ CEO。
但是在涉足程度如此之深的情況下，你該如何做且只做那一點呢？如何才能優雅地後撤但又不會完全置身事外呢？在某種情況下，你需要正式建構對產品的參與度。你得從事必躬親轉變到既能貢獻自己的力量又不會令團隊失去影響力或發瘋的局面。這個過程取決於你，取決於你的力量，你的工作方式以及你的個性，但是通常能夠從這些要素中獲益：
5. 口說無憑，以字為據
你希望產品具備的東西要寫出來。形成正式文檔而不是發封郵件了事。這能夠在最大限度上明確你的需求，同時又可以限制你對那些東西的干涉度。
6. 出席產品審核並正規化
舉行正式的產品審查會來檢查產品是否與願景一致，設計質量是否過關，進程是否與總體目標衝突，而不是中途改變方向，團隊失去影響力的感覺就會少很多。
7. 不在正式機制以外的地方溝通產品方向
隨時隨地與工程師和產品經理繼續討論問題很好，也有必要，因為你需要跟進對正在進行的事情的理解。但是請不要中間插一腳，在那些情況 下給出產品方向的意見。只能在簽名所說的那些正式的溝通渠道去談。
需要指出的是，要做到「退而不休」即從任何一項非必要的活動中退出來但仍保持參與依然是非常困難的。這就是最多人自吹自擂的地方：要嘛全抓，要嘛全放。如果發現自己陷入了我朋友的那種情況，只能全放而不能只放手一點的話，你可能就會考慮換 CEO 了。別這樣。請學會怎麼去做到這一點。
圖片來源：Visualhunt
若有轉貼需求，請來信（service@pmtone.com）討論。 轉貼時禁止修改內容及標題、須保持所有連結、禁止商業使用，並且必須註明原文標題、連結、及作者訊息。
覺得這篇文章好嗎？ 請分享給您的朋友吧~
