專精者模式（Layer Player Business Model）的商業邏輯
價值鏈一直是企業獲利的探討重點，有些企業採取有效控制整體價值鏈，以降低 交易成本，提高價值鏈的規模與效率，這一類商業模式稱為「價值鏈整合者模式」，相對於此，有些企業則選擇聚焦於整個價值鏈當中的某一項價值創造活動，成為 know-how 的專精者，以服務不同產業與市場的外包需求，稱之為「專精者模式」，服務的對象是那些擅長組織價值鏈，將多數價值鏈活動外包給專業公司的 「指揮家模式」企業。這三種不同的商業模式建構了錯宗複雜的價值鏈面貌。
之所以被稱為「專精者模式」，是因為這一類企業努力專精在價值鏈中的特定環節，並致力於擴大規模經濟，以從中獲利。這類公司雖然只掌握價值鏈中的一環，卻因其對價值鏈活動的鑽研，建立無可取代的地位，也成為「指揮家模式」企業不可或缺的關鍵合作夥伴。隨著價值鏈活動的發展，可複製服務內容對不同產業提供專業服務，因此擴大經濟規模。
「專精者模式」的發展背景與1970年代企業為提高效能及成本優勢，而大量精簡化價值鏈的趨勢密不可分，因此出現了外包需求，也造就了「專精者模式」市場。採取「專精者模式」的企業在某價值鏈活動的表現上極為突出，如印度的威普羅科技（Wipro Technologies），為顧客提供專業的IT方案；又如以資訊隱私權管理見長的TRUSTe，服務項目包括網站的聲譽管理、隱私政策、供應商評價和消費者隱私的爭議解決等，為三千五百多個網站提供認證，顧客群包括IBM、Intuit、eBay、雅虎、臉書、微軟、蘋果、甲骨文等知名公司。
簡而言之，「專精者模式」是基於「指揮家模式」立場而言的一種商業模式，其必要條件在於：專精於單一價值鏈活動，提供深度專業服務、擴大經濟規模。
案例剖析：DHL（International GmbH.）
網際網路串起無國界的時代，國際物流無疑是全球化趨勢幕後一大推手，DHL 就是當中首屈一指的國際物流服務公司。創立於1969年的 DHL，公司名稱是由三位創辦人姓氏的首字母組合而成（Dalsey, Hillblom and Lynn），事業剛起步時，三位創辦人自己搭乘飛機來往於舊金山和檀香山之間運送裝運發票（shipping invoice），以期在貨物抵達之前進行貨物清關，從而大幅縮短在港口的等待時間，也就此開啓物流新扉頁。
2002年，DHL由德國郵政持有100%股份，隔年，德國郵政將旗下所有的快遞和物流業務，包括DHL、丹沙公司（Danzas）以及歐洲快遞公司，整合為單一品牌：DHL，正式啓動DHL掌控全球物流業務的年代。
DHL 強大的關鍵資源與能力
迄今，DHL服務全球220多個國家，設有超过450個轉運中心、倉庫和集散中心，另有240個港口、420架飛機、76,200部作業車輛，員工超过28萬人，每年處理的物流件數逾15億件。如此龐大的業務量都要歸功於DHL擁有一套完備的訊息系統，達成IT全球統一管理、無縫接軌與資源共享的目的。
這套強大的IT系統遍佈在DHL全球六十多個數據中心，透過「電子數據交換」技術，讓系統與海關對接，使得進口貨件在航班落地前就完成清關，出口貨件在飛機起飛前就完成清關，大幅縮短清關與轉運時間。對顧客而言，「自助快件管理工具」可透過不同的終端，讓顧客藉由不同裝置設備即時查詢貨物處理進度。除此之外，DHL透過包機、租賃以及與航空公司進行策略聯盟，建立強大的運輸系統，藉此根據客戶需要，更靈活提供實時實地的合宜服務。
DHL 能夠穩站市場龍頭老大的地位，非浪得虛名，成功關鍵就在於其縝密精細的IT系統及強大的運輸力，為顧客提供電子商務解決方案，以及量身訂製的物流解決方案，方能成就「專精者模式」。
應用要領
本文曾提及，「專精者模式」是相對於「指揮家模式」而言的一種商業模式，但究其本身，相當倚賴IT系統的運作，方能架構資訊網絡，串起各方最即時的需求，特別是如DHL這類的物流業者。
換言之，採取此模式的企業需要能夠洞悉並深掘價值鏈中某一環節的需求，然後開發創新價值，此意謂著建制IT等相關設備的專業技術與龐大成本，方能成為顧客無可替代的關鍵夥伴。而好處就是，一旦建立模式，即可無限複製與其他產業間的合作，擴大自己的勢力範圍。
進深思考
若欲採取「專精者模式」，你對某產業整體價值鏈熟悉嗎？你有什麼關鍵資源足以推動價值鏈中某環節的創新活動？最重要的是，你有這樣厚實的成本基礎嗎？切記，所有商業活動都立基於整體價值鏈彼此無間的合作關係，重要的是依據企業的關鍵能力/資源，在市場中選擇最有力、最具競爭性的策略性定位，為顧客提供最專業、最能符合其需求的商品/服務。
本文作者：鄭沂珊
文章出處：創新未來學校
課程參考：商業模式創新36計實務Workshop
主圖來源：Visualhunt.com
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