【PM好聲音】專訪 Wen：海外PM工作三要點－執行、策略、團隊健康（上集）

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2020/02/02
文/ 編輯嚴選
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本集「PM好聲音」邀請到的是目前任職於臉書的產品經理Wen來和大家分享一下海外PM的工作內容與面試經驗~

各位觀眾大家好！我是「PM好聲音」的主持人Lynn，相信一定有不少人有過美國夢。因為前十大科技公司，例如：微軟、亞馬遜、Google、蘋果、臉書都設立於美國，所以我們這次就邀請到目前在美國當PM的Wen來和大家分享。

自我介紹

Wen：大家好，我是Wen，中文名叫蕭文翔，目前在臉書擔任產品經理，負責Workplace產品，特別在做搜尋這一塊，前一份工作是在Dropbox做資深的增長產品經理（Growth PM），大概一年左右時間，主要任務是幫助公司做它的營收成長。更前一份工作則是在一間電商Touch of Modern，也是做增長相關的事情。

我有技術相關的背景，在台灣是唸電機工程，後來在紐約哥倫比亞大學讀電機工程碩士，之後就在矽谷住了大概5-6年左右。

美國工作的文化與內容

Wen：文化上來講的話，我覺得每個矽谷公司都有他們自己的一個文化，像我待的臉書，也有自己很獨特的文化。我想舉兩個點來做驗證：

第一、臉書有一個以指標為主的文化，無論是做什麼樣的事情，包括：什麼功能要上架？下一個季度的產品策略？我們都會確保我們要做量測，可以去觀測主指標的移動。然後我們要量化質性的敘述，像是策略面或是一些使用者的問題是直述句，你都要想辦法量化它，找出怎麼樣測量我們在這些使用者問題上面的進度，然後接下來是我們要定目標。假設接下來的季度我們決定要做一個新的項目，也許我對於該項目量化的理解有限，但我們還是要訂定目標，去決定怎麼樣測量我們的進度，然後就是一定要做實驗。我們基本上絕大部分釋出的功能，都會先經過實驗去量測它的影響，最後才會決定要不要釋出。這邊講的指標，特別是指產品上面的指標，例如：像是我做搜尋的話，可能在看它的點擊率，或是看他的相關聯性之類的技術指標或產品指標。目前在矽谷很盛行的目標管理OKR（Objectives and Key Results）我們也有在許多組織有用到，特別在量測或追蹤個人、團隊或組織的進度，所以從某方面來講，你可以說OKR也是上級對於臉書4萬人這麼大的組織，怎麼樣訂定量化以及測量組織進度的一個方法，這也是一個指標為主的文化的展現。

第二、臉書的文化是非常有自主性，這件事情也許在矽谷多數公司，尤其是軟體公司都是如此，但個人覺得臉書有特別獨到之處，首先，軟體公司的自主性，主要來自於軟體開發本身成本比較低，相較於硬體開發，多數採取敏捷（Agile）開發，所以自己的團隊可以有自己的策略與方向，不需要經過整個公司的整合。再來，對臉書而言，它是一個社群媒體，也是個網站，所以，社群媒體是一個非常消費者的產品。因此，對於臉書這樣的公司來說，它最好的策略就是讓底下的人去想出他們各式各樣的點子，然後用實驗的方式測試哪一個會成功。因為消費者產品裡面，尤其social media真的很難有遠見或者從上對下可以定出一個明確的方向，或是那個就一定會成功，所以臉書的做法，是採用讓下面去自然生長，自然想出他們想要去做的測試，所以在臉書每一個團隊都蠻有自主性。

Lynne：測試的方式，你們會採用哪幾種的方法？

Wen：測試的方式有使用者研究或是用戶面談，如果方向正確的話，我們就會做prototype，測試這些prototype，然後定出指標，看他們的結果。

Lynne：所以你們也會準備一些A/B 測試，請用戶直接去做測試，然後去觀察它？

Wen：對，沒錯。接下來我想談一下工作內容的部分。主要可以分三個部分來看，第1個是執行，第2個是策略，第3個是團隊健康，就執行上來說，身為一個產品經理，還是有責任要把團隊在執行的階段帶到終點線，實際上工作內容可能代表有非常多的會議。平均來講，我一天可能要參與6~7個會議，比較不忙的時候可能再少一點，不過多的時候肯定會超過6~7個到10個都有可能。在這些會議裡面很重要的事情就是說服跟溝通，因為在這麼大的組織裡面，每個角色，從工程師、設計師、產品經理到行銷的人，他們都有自己的目標、任務及角度，怎麼樣讓大家可以在時程內，一起為同一個目標努力，這都是非常需要溝通跟說服的。再來是，我們的工作是配對到一個工程團隊或是去支援某一個工程團隊，我們的的任務就是幫這些工程師排除他們的困難。比方說，他們在有些產品決策上面不清楚，一個東西要放在一個地方或另外一個地方，這個是我們可以幫他們想的。或者他們需要更多的資料分析、需要另外一個團隊的資源，這也是我們要去溝通的，所以我們會幫他想出怎麼樣找到對的資源去解決他們的問題，也許我們不是親自下去做那些資料分析的人，但我們會試著找到對的資源。

產品經理還有特別重要的一個角色，就是提供解釋－為什麼要做這件事情？為什麼不做另外一件事情？

為什麼這件事情要這麼做？我們通常提供很多的來龍去脈解釋說為什麼我們達到決策，然後這個決策怎麼樣才是正確的。在策略方面的話，很明顯就是我們要訂定優先順序，什麼要先做品牌後做，我們要訂出中長期的策略及願景，去決定這個團隊接下來半年一年甚至到5年的目標跟願景是什麼？然後怎麼去衡量這些願景，所以我們要想出我們的指標是什麼？舉例來說，臉書產品本身有它的願景在，當然是最上層的人制定出來。臉書每一個組織其實負責的範圍有自己的願景，像是我們有一個叫Marketplace的地方，是讓你做買賣的，Marketplace有他自己的願景，但它自己的願景要可以跟臉書這個產品的願景有一定的支援性。因為Marketplace下面還有搜尋，有張貼買賣資訊，有可能溝通，可能你會在細分這些產品，然後這些產品都有團隊去負責做。這些產品，這些團隊也有他的願景，但這耶願景全部要支援Marketplace的願景，願景之間是彼此相互關聯的。

Lynne：所以，團隊在制定願景的時候，還是會看上面的願景去制定，是嗎？

Wen：原則上，是的。不過我覺得下面層級還是蠻有自主權去決定自己的團隊願景，但你要說服上級，以及跟上級溝通，為什麼你的願景是支持上面的願景？然後最後一個部分，我想提的是－讓大家取得共識也是很重要的責任，這是我們要跟很多人去溝通說，大家是不是都在想同一件事情，大家是不是都決定好，都心中真的認同新的目標。然後我們要顧及到團隊健康，因為產品經理要跟很多人互動，所以我們要鼓勵士氣，要讓大家覺得在感情上面還是有一個連結的，所以大家要積極的聯絡感情。

更多美國海外PM的工作內容及求職面試的分享（未完待續）