朋友Mark是一家軟體公司的產品經理,前幾天在FB留訊息給我,看起來他的壓力不小也挺沮喪的…「我們公司新開發軟體,幾個月了一張訂單也沒有,該怎麼向老板報告呢?」接著又說:「明明是按照競爭對手的規格去設計的,價格更是不到其十分之一,非常具有競爭力才是,怎會乏人問津呢?」…希望筆者能幫其解讀一下,究竟是啥原因?至少得給老板一個說法…

模仿=創新?

於是乎,筆者透過FB的訊息聊天與Mark展開對談:

筆者:「請問這套軟體是要賣給誰的?」

Mark:「當初的想法是要賣給一般普羅大眾…」

筆者:「有明確的銷售對象嗎?例如:年齡區間、性別、工作類型…等」

Mark:「其實沒有ㄟ,老板就說要做,我就被assign去做…,應該都會有需求吧!?」

筆者:「那價格是如何決定的?或許消費者還是認為太貴?」

Mark:「不可能吧!,我們明明就比對手便宜很多,而且功能規格就是按照他們的流程所開發出來的…,應該是物超所值吧!?」

看到這裡,或許有人感同身受,或許有人已經知道問題之所在…筆者接著往下問

筆者:「假設貴公司的產品沒有太大的問題,那麼問題就應該出在該產品的『商業模式』身上了…」

Mark:「『商業模式』?不就是PM將價格訂出來,行銷去做推廣,業務想辦法去銷售…?難道不是這樣嗎?」

筆者:「當然不是。請問貴公司除了這套軟體之外,還有其他產品嗎?銷售對象及狀況又是如何呢?」

Mark:「當然有阿,公司的主力產品是針對企業客戶,也是主要的業績來源…」

筆者:「那麼,為何當初新產品開發的時候,沒有請這些企業客戶的員工進行『需求訪談』分析、『產品概念測試』呢?這些人應該是所謂的目標客戶吧?」

Mark:「當初就是老板一直Push,根本沒有想太多,就一頭栽進去開發了…那現在要如何補救呢?」

筆者:「只能回歸原點。首先,邀請目標客戶(ex: 免費使用)進行該產品的使用並提出測試報告,根據使用者提供的意見回饋進行彙整,再來,可以舉辦2-3場的焦點團體(Focus Group),以了解客戶對此產品的意見或建議,做為日後產品修正的方向。假如產品無法得到使用者的認同,那就只有最後一招了…」

Mark:「嗯!前面提的部份,我會向老板提報,著手開始進行…萬一產品真的不行該怎辦呢?」

:「那就只能選擇『斷尾求生』。該產品既缺乏市場,更無法為公司帶來商機,如果持續下去,勢必會增加營運成本。」

Mark:「總算明白了。我知道該如何向老板報告了…」

結論

暢銷書《獲利世代》及《價值主張年代》作者 奧斯瓦爾德(Alex Osterwalder)對「商業模式」的定義,「描述一個組織如何創造、傳遞及獲取價值的手段與方法」。

依筆者之見,所謂「商業模式」,簡單來說就是指「人流」「物流」及「金流」三者之間的關係:產品要賣給誰?誰提供產品給公司?公司該付錢給誰?誰又該付錢給公司?產品經理在設計開發產品時,除了考量到使用者的需求之外,更必須要思考該產品的「商業模式」。

圖片來源:Visualhunt

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