最近幾次的企業內訓下來，發現到一個共同點：

雖然課程名為「產品創新」，但實際上學員們思考的邏輯還是停留在「如何改善現有產品？」而非「使用者真正需要的產品是甚麼？」

舉例來說，如果提到「平板電腦」，大家腦袋中會浮現的情景多半是：方方正正四邊形、尺寸大小…等；如果換成是「穿戴式裝置」，手錶或手環就成了大家的第一首選。請大家試著想想：「平板電腦」一定是四方形、7吋的大小嗎？「穿戴式裝置」就只能是手錶或手環嗎？

何以會有這樣的落差呢？

「改善有餘，創新不足」的三大原因

依筆者之見，上述原因應該可以歸納成以下三點：

1.改善容易創新難

許多公司一心只想創造出具備出色功能和效益、足以吸引顧客的完美產品。它們認為只要能持續改良既有的產品，或是有別於競爭對手，就能讓產品獲利更好。雖然說，產品的改善、改良也算是一種持續性的創新（Incremental innovation），雖是如此，但筆者以為，就本質上來說，改善與創新還是有些不同：

首先，只有符合市場標準的改善或對競爭對手已經切入市場的創新做出反應並不是創新。

其次，引入一項並未顯著區別於競爭對手的改進措施或產品並不是創新。 這僅僅是一種改善，而不是革命。

最後，引入一項新產品可能會給你帶來競爭優勢的改善，但也可以被競爭對手輕鬆複製，這不是創新。這只是一個暫時的優勢。

2.思維未變創新難

過去數十年間，台灣的創業家抓住機會，切入電子製造業的價值鏈，在市場上開創了一片天。不過，近年來，我們也看到許多卓越的企業殞落，例如：曾經是台灣股王的宏達電於2017.09以11億美金（約新台幣300億元）將手機ODM部門出售給Google，這說明了：過去可行的方式，未來不見得一樣可行。

因此，近年來產官學界對於台灣製造業轉型的口號聲不絕於耳，但喊了好多年，真正實現的卻少之又少，大家都還停留在紙上談兵的階段，還沒有真正踏出那關鍵一步。為何呢？

這當中很重要的原因即在於，多數企業老闆今日的思維仍停留在過去成功的勝利方程式，因此「過去是用什麼方式成功，就會一直用下去」，殊不知，產業環境的變化與網路寬頻的更迭一日千里，筆者以為，如果這些業者對於數位化轉型這件事，仍然猶豫不決，不知該從何著手，繼續拖延的嚴重後果，就是被國外競爭對手漸漸拉開差距，到最後無法與國際競爭。

阿里巴巴集團創辦人馬雲過去遭遇到許多人質疑他對電商的天馬行空幻想，他說很多人輸在對新事物的四個問題，那就是「看不見、看不起、看不懂、來不及」。這句話道出網路市場的特點：及早卡位。

3.組織僵化創新難

一直以來，許多頂尖的企業無時無刻不保持警覺，專心聆聽客戶的聲音，積極地投資新科技來滿足客戶需要，但是在面對科技與市場結構的變遷時，仍喪失了既有的領導地位，其原因就在於它們把所有的投資與科技都集中在開發現有重要客戶最需要、可以創造最大利潤的產品上，許多能決定企業存續的「突破性科技」（disruptive technology），則因遭到這些主流客戶的排斥而放棄。

這就是哈佛大學教授同時也是知名的破壞式創新（Disruptive innovation）大師克里斯汀生（Clayton M. Christensen）在《創新者的兩難》（The Innovator’s Dilemma）的觀點－貼近主流客戶的需求對現在的成功非常重要，但是長期的成長與獲利卻是依靠另一種完全不同的經營模式。因此，管理者為了要創造出這個新的事業模式，必須發展另外一個不同的組織，讓這個組織專心進行「破壞」。

但無奈的是，根據筆者過去的觀察，鮮少有企業會將現有產品營運的組織與未來新產品開發（新事業單位）做出區隔，即使有規劃新事業單位（Business Development），也是在做一些業務開發的工作，不僅人丁單薄、資源短缺，還是個〝可有可無〞的單位。曾有學生告訴筆者，「自己剛被公司調任到BD部門，負責新事業開發，可是業績的目標和公司既有的OEM業務相同…」，凸顯出問題即是，不給資源還不打緊，卻還被要求與組織的目標達成率一致，這應該就是現有企業很難做到創新的關鍵原因：組織僵化。

結語

Improvement Is Evolutionary, Innovation Is Revolutionary!

對產品經理來說，真正的產品創新並非一蹴可幾，而是一點一滴累積而成，關鍵在於：只要能開發出符合顧客用途的產品，就是成功的產品創新。對企業來說，老闆或高階主管的思維必須隨者趨勢變化做出應對之策、持續追求組織變革，唯有不斷地保有改善的心態，才是產品創新的關鍵。

圖片來源：Visualhunt

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