最近與幾家零售業老板訪談的結果,不約而同都出現一種聲音:公司過去在草創初期是非常積極努力的發展實體通路,然而隨者網路時代的蓬勃發展,網路事業的開拓卻讓他們傷透腦筋–實體通路的業績日漸衰退,網路業績卻是看的到吃不到…

這些公司其實就是台灣典型的中小企業,員工人數不多,對於網路這個字眼是又愛又恨,愛的是在不增加太多成本因素下,透過網路可以將產品傳遞倒世界各地;恨的是網路變化的速度太快,快的讓這些企業來不及因應與決策。

據報導,知名女鞋品牌”達芙妮”發布 2015 年四季度營運情況和全年盈利公告顯示,2015 年達芙妮第四季度的銷售跌幅為 20.2%,全年跌幅為 18.5%。2015 年,達芙妮一共關了 805 家店,第四季度關店 405 家,超過了前 3 個季度關店數量的總和。這當中的興衰與”達芙妮”電商策略不明確有很大的關係。

許多傳產老闆誤以為把實體經營模式搬到網路就好,所有策略,如:經營模式、人力培訓、行銷思維仍使用傳統實體策略。而這樣錯誤觀念帶來的後續情況是:

  • 老闆什麼產品都想要賣
  • 價格線上線下參差不齊
  • 沒仔細思考目標客戶是誰
  • 有願景卻沒實際行動

三大原則:傳產轉型電商

那麼,傳統企業該如何改變思維轉型成網路電商呢?筆者以為需考慮以下三大原則:

1.)重新檢視產品線

傳統企業在網路世代面臨的最大痛點之一就是產品要如何透過網路賣出去?有些老板甚至於認為所謂的電子商務:就是架個網站,將產品放上去,客戶自然就能上網買了!然而事實真的是如此嗎?

筆者以為傳統企業將產品放到網路上不賣的根本原因有三點:

第一,缺乏一位專職的產品經理,因為過往的新產品開發往往出自於老板權威或是由工程師們閉門造車臆想出來的,這樣的產品要如何能受到廣大網民的愛戴呢?

第二,傳統企業的產品線太多,缺乏聚焦點。如果是放在存在競爭壁壘和門檻的傳統銷售管道的話,可能影響還不會很大,一旦面對到龐大的網路訊息時,缺乏聚焦的核心產品反而成為公司的弱點,等於給了競爭對手攻擊的機會,這也是為何小米開始只聚焦於做一款手機產品的原因。

第三,傳統企業因不了解網路而懼怕網路,認為競爭對手太過於強大,往往不敢拿出自己最有優勢的產品來推廣,而是另闢蹊徑,重新開發有差異化但缺乏競爭力的產品。

2.)重新檢討銷售通路

傳統企業產品的銷售模式多半是透過經銷管道來販售,如:超商、大賣場…等,基本上佈建這些經銷通路所需耗費的時間漫長(特別是跨國的通路),效率較低,需要靠人力堆積出來的,加上傳統的媒體(如:報紙、雜誌、電視、商展…)的覆蓋率又相對較低。一旦轉型成電商,因為新增了時間維度,企業與網民的交互場景被拓寬了,原來只能線下(實體通路),現在是線上、線下(Online to Offline, O2O)都能充份串連在一起。

是以,對傳統企業來說,發展電商的實質意義就代表線上的銷售通路是更集中、更聚焦的,聚焦於幾個主要的銷售通路,砍去那些佔用公司大量資源和時間、人力成本的通路是非常有必要的。

聰明的傳統企業,應該找到適合自己的銷售通路。

3.)重新調整組織架構

「當你的電商團隊需要請一筆行銷費用需要蓋N個章,走N個流程,十天半個月才能拿到款時」。

「當你的銷售團隊在抱怨網路客戶如何如何的沒水準時」。

「當你的實體經銷通路聯合抵制網路客戶時」。

「當你想要改善一項產品給特定的網民時,卻發現現有產品線根本無力調整時」。

如果以上的情況有出現在你的企業,就表示你的企業需要進行自我革命。因為,儘管你有再好的產品與服務,低效率在網路世代都是致命的。傳統企業要轉型成為電商,就是要有一個『變形蟲』組織,能夠因應網路的快速發展做出創新產品以提升傳統企業的競爭優勢。切記!這些原本看起來高效能的組織流程設計,有時反而成為束縛企業變革、扼殺創新的絆腳石。

結語

阿里巴巴集團創辦人馬雲過去遭遇到許多人質疑他對電商的天馬行空幻想,他說很多人輸在對新事物的四個問題,那就是「看不見、看不起、看不懂、來不及」。這句話道出網路市場的特點:及早卡位。電商最實際的情況就是,越早在市場卡位,數據越能累積。大數據影響你的公司知名度、搜尋排名、客戶資料,這些都跟推廣業務脫不了關係。更甚者,電商交易的數據還能累積網商信用,越晚投入的業者想跨過門檻難度越高。

是以,傳統企業身處網路世代,必須擁抱網路,才能親身體驗它帶給企業的巨變,真正的發展成網路電商。

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圖片來源:Visualhunt

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