「目標如何管理？」、「績效如何達成？」相信是每家企業高層管理必須面對的問題與挑戰。擁有一套有效的目標管理系統（ Objective and Key Results, OKR），能連結目標與廣泛的團隊使命、因應環境調整，同時重視目標與期限，就成了企業致力追求的首要任務。

本書《OKR：做最重要的事》的作者，傳奇創投家的約翰．杜爾（John Doerr），被當時Google的兩位創辦人Larry Page和 Sergey Brin說服，押下19年創投職涯最大的賭注，挹資近1,200萬美元，條件就是Google要用OKR來管理。杜爾隨後擔任Google董事，便把OKR這套管理體系推廣到Google內部組織，並被廣泛應用於IT、風險投資、遊戲等以項目為主要經營單位的企業。

OKR實際就是MBO的延伸

目標管理（Management By Objective, MBO）一詞源自於管理大師彼得•杜拉克（Peter Drucker）的一項研究：只有參與決策行動方案，人們才比較有可能堅持到底。杜拉克隨後在其著作《彼得•杜拉克的管理聖經》（The Practice of Management），將這項原則稱之為「目標管理與自我管理」。

簡單地說，「目標管理（MBO）」就是將組織的總體目標轉換成為組織單位各部門及個人的特定目標。假如每個人都達到了他們的目標，則所屬部門的目標也就達成，整體組織目標也就實現了。

前英特爾執行長安迪•葛洛夫（Andy Grove）深受杜拉克的影響，遂將英特爾的目標設定系統命名為 iMBO（intel Management by Objective），兩者最大的不同在於「目標（Objective）」與「關鍵結果（Key Result）」的連結，這也就是OKR的由來。

KPI 為何失效

管理大師杜拉克也曾說：關鍵衡量指標（Key Performance Indicator, KPI），是引導企業發展方向的必要‘儀表板’。因此， 多數公司一般都會運用KPI來管理公司的績效。

KPI的設計本意是為關鍵性的任務（如：新產品開發專案）定出衡量的方法，再用實際測量得到的數字做回饋，協助各級人員瞭解狀況與進度，以進行必要的調整，藉以提升總體的效益。

不過，制定目標這件事，其實不是只有「營業額」和「利潤」，很多老闆或主管也曲解了『目標管理』與KPI的連結性。 更致命的是，『目標管理』經常與薪酬和獎金掛鉤，當冒險可能受懲罰，誰會想要以身試法呢？

此外 …

1. 許多公司未能及時更新，目標因而停滯發展。

2. 各部門之間畫地自限，導致目標混沌不明。

3. 目標被簡化成沒有靈魂、脈絡的數字。

最後導致KPI這套方法漸漸退色，不再流行。

OKR 四大超能力

#1：專注投入優先要務

OKR不僅可以驅使領導人做出艱難的抉擇 ，亦能作為部門團隊和個別員工的精準溝通工具 ， 更重要的是能賦予我們打勝仗所需要的專注力 。

#2：契合與連結，造就團隊合作

在OKR公開透明的運作機制下，從執行長到基層員工的目標都是公開共享的。 由上而下的OKR系統 ， 能藉由加深個人對工作的掌控程度 ， 提高敬業態度和創新能力。

#3：追蹤當責

OKR靠數據驅動，因此需要定期檢查、評估與追蹤過程中依循不批判地當責（Accountability）精神進行。

#4：激發潛能，成就突破

OKR可以激勵我們更上一層樓，突破自己想像中的天花板。

持續性績效管理：OKR與CFR

OKR必須與CFR（Conversations, Feedback and Recognitions）充分結合，才能將領導人員工和組織提升至全新的層次，以避免年度績效考核的缺陷。

OKR與CFR成功的關鍵：企業文化

結語

近來，有許多論壇關於OKR是否要取代KPI的討論，甚至有人說”KPI已死，OKR才是王道”的聲音不絕於耳。難道事實真是如此嗎？在筆者看來，無論是OKR還是KPI，其實都是一個管理工具而已，沒有優劣之分，只是看適合誰用，什麼時候用，在哪裡用而已。

歡迎加入「產品學院」，獲取更多知識內容（完整簡報檔及心智圖）

「產品學院」為【PM Tone 產品通】 旗下的《知識庫》社群網站，內容涵蓋各種PM（產品經理、專案經理、產品負責人、產品行銷經理等）所需要精進及累積的軟技能（如：讀書會知識分享）與硬實力（如：產品開發流程或個案討論）。

本文作者：PM大叔

資料來源：本內容摘錄於《OKR：做最重要的事》

主圖來源：Image by Goumbik from Pixabay

內文圖片：作者整理

若有轉貼需求，請來信（service@pmtone.com）討論。 轉貼時禁止修改內容及標題、須保持所有連結、禁止商業使用，並且必須註明原文標題、連結、及作者訊息。

覺得這篇文章好嗎？ 請分享給您的朋友吧~